همه چیز درباره مهارت حل مسئله

 

تصور کنید در یک مسیر پرپیچ و خم قدم می‌زنید و ناگهان به دیواری بلند برمی‌خورید. آیا از حرکت بازمی‌ایستید یا به دنبال راهی برای عبور از آن می‌گردید؟ مهارت حل مسئله همان توانایی است که به شما کمک می‌کند نه تنها از دیوار عبور کنید، بلکه مسیر جدیدی برای خود و یا حتی دیگران بیابید. در دنیای پیچیده و پرسرعت امروز، مهارت حل مسئله یک شایستگی کلیدی محسوب می شود که مانند نقشه‌ای دقیق ، شما را از میان چالش‌های پیچیده و ناشناخته عبور می‌دهد. توانایی یافتن راه‌حل‌های خلاقانه و مؤثر، در تصمیمات ساده روزمره تا مواجهه با بحران‌های پیچیده کاری، کلید موفقیت همه ی ماست.

 

تا به حال در لحظه‌ای که همه چیز به نظر غیرقابل حل می‌رسید، یک جرقه در ذهن‌تان روشن شده و راه‌حلی بی‌نظیر به ذهنتان خطور کرده است؟ این جرقه‌ها همان چیزی هستند که ما به دنبال تقویت آن هستیم. در این مقاله، با شما همراه می‌شویم تا به دنیای پررمز و راز مهارت حل مسئله وارد شویم، تکنیک‌ها و رویکردهای مختلف را بررسی کنیم و بیاموزیم چگونه می‌توانیم با اطمینان و خلاقیت به استقبال هر چالشی برویم. قرار است با هم یاد بگیریم که چگونه می‌توان از هر مانع، پله‌ای برای رسیدن به قله‌های بالاتر ساخت و با دیدی نو، دنیا را به مکانی پر از فرصت‌های بی‌پایان تبدیل کرد. آماده‌اید تا سفر خود را به سوی تبدیل شدن به یک نابغه حل مسئله آغاز کنید؟

 

 

 

 

مسئله چیست ؟ مهارت حل مسئله یعنی چه ؟

 

قبل از هرچیز شناخت مفهوم و معنای دقیق مسئله می تواند نقطه ی شروع اصولی برای یادگیری مهارت حل مسئله باشد. بنابراین با تعریف صحیح مسئله و مهارت حل مسئله شروع می کنیم ؛

 

مسئله به وضعیتی اطلاق می‌شود که در آن فرد یا سازمان با یک چالش یا وضعیتی مواجه است که نیاز به راه‌حل دارد. این وضعیت زمانی رخ می‌دهد که تفاوتی بین شرایط موجود و شرایط مطلوب وجود دارد و راه‌حل واضح و مشخصی برای آن وجود ندارد. از مسائل روزمره مانند انتخاب بهترین مسیر تا محل کار، تا مسائل پیچیده‌تر مانند حل معادلات ریاضی یا تصمیم‌گیری‌های مهم در کسب‌وکار، همگی مثال‌هایی از مسئله هستند.

 

مهارت حل مسئله به توانایی فرد در شناسایی، تجزیه و تحلیل، و ارائه راه‌حل‌های مؤثر برای مسائل مختلف گفته می‌شود. این مهارت شامل مجموعه‌ای از توانایی‌ها و دانش‌های مختلف است که به فرد کمک می‌کند تا به طور سیستماتیک و منطقی با چالش‌ها مواجه شود. مهارت حل مسئله به افزایش کارایی و بهره‌وری کمک می‌کند، استرس را کاهش می‌دهد، و بهبود تصمیم‌گیری را تسهیل می‌سازد. همچنین، این مهارت به توسعه فردی و حرفه‌ای افراد کمک کرده و می‌تواند فرصت‌های جدیدی را ایجاد کند. افراد با داشتن مهارت حل مسئله می‌توانند با چالش‌ها و مسائل پیرامون خود به شکل موثرتری روبرو شوند و شرایط بهتری داشته باشند.

 

 

 

تفاوت مشکل و مسئله

 

بسیاری از ما دو واژه « مشکل »  ( Issue or Trouble  ) و « مسئله » ( Problem  ) را به‌ جای یکدیگر و در حد واژه‌هایی مترادف به کار می‌بریم. این در حالیست که در علوم مدیریت و برخی دیگر از شاخه‌های علوم انسانی، تفاوت مشکل و مسئله در نگاه کارشناسان و متخصصان بسیار جدی است و مراقب هستند که این دو واژه را به جای یکدیگر به کار نبرند. البته ماجرا در حد یک حساسیت از جنس ادبیات نیست؛ بلکه توجه به فرق مشکل و مسئله باعث می‌شود که مهارت ما در حل مسئله و تصمیم‌گیری ارتقا پیدا کند.

 

به‌طور خلاصه، توانایی تشخیص مشکلات و تبدیل آن‌ها به مسائل که به راه‌حل‌های موثرتر و کارآمدتر منجر می‌شود، مهم‌ترین عنصر در توسعه مهارت‌های تصمیم‌گیری و حل مسئله ماست.تفاوت بین « مسئله » و « مشکل » به جنبه‌های مختلفی از تعریف، رویکرد به حل، پیچیدگی، نوع نگاه و نتایج نهایی مربوط می‌شود. این تفاوت‌ها می‌تواند به شفاف‌تر شدن مفهوم هر یک کمک کند. در ادامه به این تفاوت‌ها می‌پردازیم :

 

تعریف و ماهیت :

 

مسئله : به وضعیت یا سوالی اشاره دارد که نیاز به بررسی، تحلیل و پیدا کردن راه‌حل‌های خلاقانه و منطقی دارد. مسائل می‌توانند فرصت‌هایی برای بهبود یا نوآوری فراهم کنند.

مشکل : به وضعیت نامطلوب یا مانعی اشاره دارد که باعث ناراحتی یا نارضایتی می‌شود و باید به سرعت رفع شود. مشکلات معمولاً نیازمند اقدامات فوری هستند.

 

رویکرد به حل :

 

مسئله : حل مسائل معمولاً نیازمند رویکرد تحلیلی و تحقیقی است. این رویکرد شامل جمع‌آوری داده‌ها، تحلیل دقیق و استفاده از روش‌های علمی و خلاقانه برای یافتن راه‌حل است.

مشکل:  حل مشکلات معمولاً نیازمند رویکرد عملی و اجرایی است. این رویکرد شامل شناسایی سریع مشکل و اقدام فوری برای رفع آن است.

 

پیچیدگی و عمق :

 

مسئله:  مسائل معمولاً پیچیده‌تر هستند و ممکن است نیاز به زمان، منابع و تفکر عمیق‌تری داشته باشند تا به یک راه‌حل برسند.

مشکل :  مشکلات معمولاً واضح‌تر و ساده‌تر هستند و می‌توانند سریع‌تر شناسایی و حل شوند.

 

نوع نگاه و هدف :

 

مسئله:  نگاه به مسائل به طور کلی تحلیلی و تحقیقی است و هدف از حل آن‌ها یافتن راه‌حل‌های بهینه و خلاقانه است.

مشکل : نگاه به مشکلات بیشتر عملی و کاربردی است و هدف از حل آن‌ها رفع فوری مانع یا وضعیت نامطلوب است.

 

تأثیرات و نتایج :

 

مسئله:  حل مسائل می‌تواند منجر به بهبودهای قابل‌توجه و نوآوری‌های بلندمدت شود.

مشکل:  حل مشکلات می‌تواند منجر به تثبیت وضعیت موجود و رفع ناراحتی‌های فعلی شود.

 

مثال‌های کاربردی :

 

مسئله : چگونه می‌توان بهره‌وری کارکنان را در سازمان افزایش داد؟

این مسئله نیازمند تحلیل عمیق، بررسی روش‌های مختلف، و یافتن راه‌حل‌هایی است که بتوانند بهره‌وری را به طور قابل‌توجهی بهبود بخشند.

 

مشکل :  عدم وجود سیستم تهویه مناسب در بخش تولید که باعث ناراحتی کارکنان شده است.

این مشکل نیازمند یک راه‌حل فوری و عملی است، مانند تعمیر یا تعویض سیستم تهویه.

 

 

 

 

اهمیت بیان درست مسئله

 

چارلز کترینگ، رئیس بخش تحقیقات جنرال موتوروز می‌گوید : مسئله‌ای که درست مطرح شود، مسئله‌ای است که انگار نیمی از آن حل شده است!

 

مشکل از جایی شروع می‌‍‌‌شود که مسئله را به صورت خیلی کلی و مبهم مطرح می‌کنیم، طوری که حقیقتا نه قابل فهم است و نه قابل اندازه‌گیری. به طور مثال : « ما در پرونده‌های پزشکی بیماران خود، خیلی اشتباه داریم ». همان‌طور که شاهد هستید با بیان مسئله به این شکل، هیچ اطلاعات مفیدی به کسی اضافه نمی‌شود. پس یک مسئله خوب به این صورت مطرح نمی‌شود بلکه به شکلی ساده و در عین حال روشن و شفاف بیان می‌شود و تفاوت بین وضع موجود و وضع هدف را با شرایط مشاهده‌پذیر و قابل اندازه‌گیری بیان می‌کند، مانند : « اطلاعات شخصی در 30% پرونده‌های بیماران وجود ندارد». حتی بهتر است که مشخص‌تر و جزئی‌تر بیان شود : « در 10% پرونده‌های بیماران، تاریخ تولد وارد نشده است »

 

هر چه محدوده مسئله کوچک‌تر و توصیف آن دقیق‌تر باشد، علت اصلی (ریشه‌های به وجود آورنده آن) سریع‌تر و با صحت بالاتری شناسایی می‌شوند. علاوه بر آن، هرچه مسئله روشن‌تر و دقیق‌تر باشد تعیین اهداف اسمارت آسان‌تر می‌شود. مثلا، محدود کردن مسئلۀ کلیِ «ما در پرونده‌های پزشکی بیماران، خیلی اشتباه داریم» به « در 10% پرونده‌های بیماران، تاریخ تولد وارد نشده است.» باعث می‌شود عللِ بروز این خطا سریع‌تر و با کمک ابزارهای آسان‌تری مثل چراهای پنج‌گانه شناسایی شود. مثلا چرا تاریخ تولد بیمار در پرونده وجود ندارد؟ چون … . و در نهایت راه‌حل‌های درست و دقیق‌تری هم ارائه خواهند شد.

درک درست مسئله اولین گام برای بهبود و از لحاظ تئوری، حل آن مسئله است. توافق همگانی در این‌که مفهوم مشکل یا مسئله چیست باعث سادگی در روشن شدن وضعیت و قابل فهم بودن آن برای همه و ایجاد ارادۀ جمعی برای حل آن می‌شود.

 

 

معیارهایی برای بیان درست مسئله

 

برای این که مطمئن شوید مسئله‌ را به روشنی تعریف کرده‌اید باید مطمئن شوید که مسئله قابل اندازه‌گیری است. در ادامه چند نکته برای کمک به اطمینان از این‌که مسئله شما قابل اندازه‌گیری است آورده شده است:

 

استفاده از آمار و ارقام :

برای شرح مسئله انشاء ننویسید، به جای آن از ارقام واقعی استفاده کنید مثلا، به جای گفتن «ما در بخش رضایت مشتری مشکل داریم»، بگویید «رضایت‌مندی مشتریان در شش ماه گذشته ۲۰% کاهش یافته است.»

 

داده‌های مرتبط با مسئله :

برای استفاده از اطلاعات آماری در مسئله باید از داده‌های مرتبط با مسئله خروجی بگیرید مثلا اگر مسئله در مورد افزایش محصولات معیوب است، باید از داده‌های مربوط به تعداد و نوع عیوب در یک بازه زمانی مشخص خروجی بگیرید و اگر مسئله در مورد موضوعی است که داده‌ای برای آن ندارید از طریق ابزارهایی مثل بُرد اعلان مسئله، داده‌ها را ثبت کنید.

 

کمٌی کردن مسئله:

گاهی به نظر می‌رسد مسئله مربوط به یک موضوع کیفی است و نمی‌توان آن را اندازه‌گیری کرد. اما باید بتوانید مسائل کیفی را هم کمی کنید. مثلا در مسئله بی‌انگیزگی کارکنان که یک مسئلۀ کیفی است باید بتوانید آن را از طریق شاخص‌های نرخ گردش نیروی کار، آمار غیبت از کار، افزایش عیوبِ مربوط به نحوه انجام و … کمٌی کنید. این جمله معروف یادتان باشد: چیزی را که نتوان اندازه‌گیری کرد، نمی‌توان بهبود داد.

 

با رعایت این مراحل، مطمئن هستید که مسئله شما قابل اندازه‌گیری است و به روشنی بیان شده است و همه درک یکسانی از مسئله خواهند داشت. همچنین می‌توانید پس از پیاده‌سازی راه‌حل‌های منتخب بهبود، ارزیابی کنید که نتایج چه میزان از مسئله را حل کرده‌اند و چه مقدار به وضع هدف نزدیک‌ شده‌اید.

 

 

 

 

انواع مسئله

 

در علوم مدیریتی، مسائل بر اساس سطح پیچیدگی به چند دسته تقسیم می‌شوند. این دسته‌بندی‌ها به مدیران کمک می‌کنند تا بهترین رویکرد را برای حل هر نوع مسئله انتخاب کنند. انواع مسائل عبارتند از:

 

مسائل ساده :

این نوع مسائل دارای ساختار و روش‌های مشخصی برای حل هستند. معمولاً تنها یک راه‌حل صحیح دارند و به راحتی قابل فهم و حل می‌باشند. به طور مثال محاسبه مساحت یک مستطیل. برای این کار کافی است طول و عرض مستطیل را در هم ضرب کنیم. فرمول مشخص و ثابت است و راه‌حل مشخص و آسانی دارد.

 

مسائل نیمه پیچیده:

این مسائل دارای چندین مؤلفه و مراحل مختلف هستند، اما همچنان قابل تجزیه و تحلیل و قابل پیش‌بینی هستند و نیاز به دانش تخصصی و توانایی‌های تحلیلی برای حل دارند. به طو مثال طراحی یک ماشین. طراحی یک خودرو شامل مجموعه‌ای از مراحل مهندسی مانند طراحی موتور، سیستم ترمز، سیستم تعلیق و بدنه است. هر کدام از این بخش‌ها نیازمند تخصص خاصی هستند و باید با هم هماهنگ باشند.

 

مسائل پیچیده :

این نوع مسائل دارای تعداد زیادی از اجزا و متغیرهای متداخل هستند که رفتار آن‌ها به راحتی قابل پیش‌بینی نیست و نیاز به رویکردهای سیستماتیک و انعطاف‌پذیر دارند. به طور مثال مدیریت تغییرات سازمانی. تغییرات در یک سازمان می‌تواند شامل عوامل مختلفی مانند فرهنگ سازمانی، ساختار سازمانی، فرآیندها و تکنولوژی باشد. تعاملات بین این عوامل و پاسخ‌های غیرقابل پیش‌بینی افراد به تغییرات، مدیریت آن را پیچیده می‌کند.

 

مسائل آشوبناک :

این مسائل دارای عدم قطعیت بالا و رفتارهای غیرقابل پیش‌بینی هستند. پاسخ سریع و انعطاف‌پذیری در مواجهه با این مسائل بسیار حیاتی است. به طور مثال مدیریت بحران در مواقع بلایای طبیعی. وقتی یک زلزله یا سیل رخ می‌دهد، شرایط به سرعت تغییر می‌کند و اطلاعات ناقص و نادرست ممکن است تصمیم‌گیری را دشوار کند و پاسخ‌های سریع و تصمیم‌گیری‌های مبتنی بر شرایط موجود نیاز است.

 

مسائل پیچیده – تطبیقی :

این مسائل شامل سیستم‌های پیچیده‌ای هستند که در طول زمان خود را تطبیق و تغییر می‌دهند. این سیستم‌ها دارای اجزایی هستند که تعاملات آنها ممکن است منجر به ظهور الگوهای جدید شود. به طور مثال توسعه سیاست‌های عمومی در جامعه. تصمیمات سیاستی بر افراد و گروه‌های مختلف تاثیر می‌گذارد که هر کدام از آنها ممکن است به شکلی غیرمنتظره واکنش نشان دهند. این واکنش‌ها ممکن است به تغییرات پیش‌بینی نشده‌ای منجر شود که نیاز به تعدیل و تطبیق سیاست‌ها دارد.

 

 

اهمیت این دسته‌بندی‌ها :

 

درک سطح پیچیدگی مسئله به مدیران، تحلیل‌گران و تصمیم‌گیرندگان کمک می‌کند تا رویکردهای مناسب برای حل مسائل را انتخاب کنند. به عنوان مثال :

 

برای مسائل ساده، استفاده از روش‌های استاندارد و رویه‌های ثابت کافی است.

برای مسائل پیچیده، نیاز به تجزیه و تحلیل دقیق و تخصصی است.

برای مسائل پیچیده، به رویکردهای سیستماتیک و همکاری بین بخش‌های مختلف نیاز داریم.

برای مسائل آشوبناک، تصمیم‌گیری سریع و انعطاف‌پذیری کلیدی است.

برای مسائل پیچیده – تطبیقی، توانایی تطبیق و یادگیری مداوم از اهمیت بالایی برخوردار است.

 

این دسته‌بندی‌ها همچنین به ما کمک می‌کنند تا منابع و زمان مورد نیاز برای حل مسائل را به درستی تخصیص دهیم و از بهترین روش‌ها و ابزارها برای مواجهه با هر نوع مسئله استفاده کنیم.

 

 

 

مراحل حل مسئله :

 

فرایند حل مسئله را می توان به شکل های متفاوتی تقسیم کرد و نام های مختلفی به مراحل آن داد . این امر به درک آسان تر حل مسئله کمک می کند اما چگونگی تقسیم آن و نام های مختلفی که به هر مرحله داده می شود اهمیت چندانی ندارد . برای اینکه بتوانید به صورت موفقیت آمیز حل مسئله کنید باید در ابتدا بدانید که این مهارت چه مراحلی دارد و هر زمان که با مسئله ای روبرو شدید از آن ها استفاده کنید که در ادامه با مراحل حل مسئله بیشتر آشنا خواهید شد.

 

گام اول ، شناسایی مسئله :

 

برای حل مسئله ابتدا نیاز است که مسئله را به درستی تعریف نمایید. در این گام، شما باید مسئله را به طور دقیق تعریف کنید و درک کافی از آن پیدا کنید. برای تعریف دقیق مسئله، باید از سوالاتی مانند چه مشکلی داریم؟ چرا این مشکل برای ما مهم است؟ و چگونه این مشکل برای ما ایجاد شده است؟ استفاده کنید. به این ترتیب، می‌توانید برای حل مسئله، بهترین راه‌حل را پیدا کنید.

 

برای مثال، اگر مشکل شما افزایش هزینه‌های تولید است، ابتدا باید به دقت بررسی کنید که چرا هزینه‌ها افزایش یافته‌اند؟ آیا به دلیل افزایش قیمت مواد اولیه، افزایش هزینه برق و گاز یا به دلیل مشکلات پرسنلی؟ برای تعریف دقیق مسئله، بهتر است با سوالات مناسب، به مشکل خود نگاه کنید و با توجه به جواب‌ها، مسئله را به طور دقیق تعریف کنید.

 

به عنوان مثال دیگر، فرض کنید شما در یک شرکت کار می‌کنید و مسئله شما افزایش نرخ ترک کار پرسنل است. در این صورت، برای تعریف دقیق مسئله، شما باید به سوالاتی مانند « چرا پرسنل شرکت از کار خود استعفا می‌دهند؟»، « آیا دلیل این مسئله افزایش فشار کاری است؟»، « آیا دلیل این مسئله عدم رضایت پرسنل از شرایط کاری است؟ » و « آیا دلیل دیگری هم وجود دارد؟ »پاسخ دهید. با پاسخ به این سوالات، می‌توانید مسئله را به طور دقیق تعریف کنید تا در گام های بعد بتوانید بهترین راه‌حل برای آن را پیدا کنید.

 

گام دوم ، جمع‌آوری اطلاعات و تحلیل مسئله :

 

در این مرحله، اطلاعات و داده‌های مرتبط با مسئله جمع‌آوری می‌شود تا بتوان یک تصویر کامل و جامع از مسئله به دست آورد. جمع‌آوری داده‌ها از منابع مختلف مانند گزارش‌ها، مستندات، مصاحبه‌ها و نظرسنجی‌ها انجام می‌شود. این اطلاعات به تحلیل دقیق‌تر و درک عمیق‌تر از مسئله کمک می‌کند. به عنوان مثال، در مسئله ای مانند کاهش بهره‌وری کارکنان، می‌توان داده‌های عملکرد کارکنان، گزارش‌های تولید، و بازخوردهای کارکنان را جمع‌آوری کرد. اما تحلیل اطلاعات جمع‌آوری‌شده برای شناسایی علل اصلی مسئله و تعیین عوامل مؤثر بر آن ضروریست. پس از جمع آوری اطلاعات اولیه  می بایست از تکنیک‌های تحلیلی مانند نمودار استخوان ماهی ( Fishbone Diagram ) برای شناسایی عوامل کلیدی که باعث ایجاد مسئله شده‌اند، استفاده کرد. به عنوان مثال، اگر کاهش بهره‌وری ناشی از کمبود انگیزه کارکنان باشد، باید عواملی که باعث کاهش انگیزه شده‌اند، شناسایی شوند.

 

گام سوم ، ایجاد گزینه ها و راه حل های ممکن :

 

مرحله ی سوم برای حل مسئله ، ایجاد گزینه ها و راه حل های احتمالی است که می توانند منجر به حل مسئله شوند. در این مرحله، شما باید با استفاده از روش های خلاقیت و ایده پردازی مانند طوفان فکری ، منطقی ترین راه حل های ممکن را برای حل مسئله پیدا کنید. اما چند نکته ی کوتاه می تواند در این مرحله راهنمای شما باشد ؛

 

باید به تمامی ایده‌ها بدون هیچ پیش‌داوری توجه کنید.

به عنوان مثال، برای افزایش بهره‌وری می‌توان راه‌حل‌هایی مانند ارائه برنامه‌های آموزشی، افزایش انگیزه‌های مالی یا بهبود شرایط کاری را پیشنهاد داد.

 

به دنبال راه‌حل‌های متنوع باشید.

بررسی کنید که آیا می‌توانید از مدل‌ها، فناوری‌ها، الگوریتم‌ها یا روش‌های مشابهی که برای مسائل مشابه استفاده شده است، استفاده کنید یا خیر. همچنین، با دیدن مسئله از زوایای مختلف و با تکیه بر تخصص و تجربه خود، می‌توانید به راه‌حل‌های نوآورانه دست پیدا کنید.

 

ارائه و توضیح اساس این مرحله است.

راه‌حل‌های خلاقانه و منطقی را در قالب یک گزارش یا پرزنتیشن مختصر و مفید ارائه کنید. در این ارائه، به توضیح پیشنهاد‌ها، مزایا و معایب‌شان، بپردازید. از طرفی می‌توانید به تفصیل فرآیند اجرای هر راه‌حل و نتایج مورد انتظار هر کدام، بپردازید. بهتر است تمام جوانب مهم را در این ارائه پوشش دهید تا مخاطبان بتوانند درک کاملی از راه‌حل‌های ارائه شده پیدا کنند.

 

بررسی ترجیحات و مشورت را فراموش نکنید.

بعضی از راه‌حل‌ها ممکن است بر اساس ترجیحات شخصی یا تخصصات خاصی باشند. در صورت امکان، از دیگران چه از تخصص‌های مرتبط و چه از افرادی که در مسئله مورد نظر دارای تجربه هستند، مشورت بگیرید. نظرات و بازخوردهای آن‌ها می‌تواند به شما کمک کند تا بین راه‌حل‌های مختلف، بهترین را انتخاب کنید.

 

پذیرفتن چالش و بهبود راه‌حل را مد نظر داشته باشید.

با دریافت بازخوردها و نقدهای مثبت یا منفی، راه‌حل‌ها‌یتان را بهبود بخشید. ممکن است راه‌حل‌ها نیاز به تغییراتی داشته باشند. باید آمادگی این را داشته باشید تا چالش‌ها و موانعی که در اجرای راه‌حل‌ها ممکن است به وجود آیند، را پذیرفته و راه‌حل‌تان را بهبود بخشید.

 

با پیروی از این مراحل، می‌توانید راه‌حل‌های متنوع و کارا را برای حل مسئله، تولید و ارائه کنید. همچنین، لازم به یادآوری است که این فرایند نیاز به تمرکز، خلاقیت و تجربه خواهد داشت.

 

گام چهارم، ارزیابی گزینه‌های موجود و انتخاب بهترین راه‌حل :

 

ارزیابی راه‌حل‌های مطرح شده برای حل یک مسئله یا بهبود آن‌ها یک فرآیند مهم می‌باشد. ارزیابی به منظور شناسایی بهترین راه‌حل و انتخاب آن می‌باشد. به طور کلی هر راه‌حل بر اساس معیارهایی مانند هزینه، زمان، منابع مورد نیاز، تأثیرات بلندمدت و قابل اجرابودن مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. اما در زیر چند معیار و روش اصولی ارزیابی راه‌حل‌های طرح شده را بررسی خواهیم کرد :

 

کارایی و اثر بخشی : راه‌حل چقدر کارا و اثربخش است؟ آیا راه‌حل مورد نظر قادر است به‌طور کامل مسئله را حل کند یا بهبود مقطعی ایجاد می‌کند؟

 

قابلیت پیاده‌سازی : آیا راه‌حل قابلیت پیاده‌سازی و اجرا را دارد؟ میزان منابع (مالی، انسانی، فنی و …) مورد نیاز برای پیاده‌سازی راه‌حل چقدر است؟ آیا تکنولوژی‌های مورد نیاز برای اجرای راه‌حل در دسترس هستند؟

 

قابلیت تطبیق : آیا راه‌حل قابلیت تطبیق با شرایط و نیازهای متغیر را دارد؟ آیا می‌توان راه‌حل را با تغییرات آینده سازگار کرد؟

 

هزینه : میزان هزینه‌های مرتبط با پیاده‌سازی و اجرای راه‌حل چقدر است؟ آیا راه‌حل ارائه شده از نظر سودآوری و بهره‌وری اقتصادی مزیت برتری دارد؟

 

تاثیرات جانبی : آیا راه‌حل پتانسیل تاثیرات جانبی یا اثرات غیرمنتظره‌ای را دارد که باید مورد توجه قرار گیرند؟ آیا این تاثیرات می‌توانند به عوامل اجتماعی، محیط زیست، سازمان یا دیگر واحدهای سازمانی آسیب بزنند؟

 

گام پنجم، پیاده سازی و اجرا :

 

پس از ارزیابی گزینه ها و تعیین بهترین راه حل برای مسئله ، برنامه‌های عملیاتی تدوین و اجرا می‌شوند. منابع مورد نیاز تخصیص داده می‌شود و فرآیند اجرای راه‌حل شروع می‌شود. به عنوان مثال، اگر راه حل ما برای افزایش بازدهی و بهره وری کارکنان ، بهبود شرایط کاری انتخاب شده است، برنامه‌های مربوط به بهبود محیط کاری آغاز می‌شوند. در این بخش هم برای پیاده‌سازی اثربخش راه‌حل انتخاب شده، می‌توانید این مراحل را دنبال کنید :

 

تعیین اهداف و زمانبندی : مشخص کنید که هدف نهایی شما از پیاده‌سازی راه‌حل چیست و به دست آوردن آن هدف چه زمانی صورت خواهد گرفت. تعیین برنامه‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت برای پیگیری اهداف نیز می‌تواند کمک کننده باشد.

 

تقسیم وظایف : شناسایی کنید که چه وظایف و فعالیت‌هایی برای پیاده‌سازی راه‌حل لازم است. سپس وظایف را بین اعضای تیم یا خودتان تقسیم کنید. این مورد شامل تعیین مسئولیت‌ها و تخصیص منابع انسانی و مالی است.

 

تعیین منابع : بررسی کنید که چه منابعی اعمم از منابع مالی، تجهیزات، نیروی انسانی و سایر منابع مورد نیاز برای پیاده‌سازی راه‌حل لازم است.. مطمئن شوید که منابع مورد نیاز در دسترس هستند یا می‌توانید آن‌ها را تهیه کنید.

 

برنامه‌ریزی زمانی : برنامه‌ریزی کنید که فعالیت‌ها و وظایف مورد نیاز برای پیاده‌سازی راه‌حل در چه ترتیب و با چه زمانبندی صورت خواهد گرفت. بهتر است زمانبندی را قابل انعطاف و مطابق با نیازها و شرایطتان تنظیم کنید.

 

مدیریت ریسک : شناسایی کنید که چه عوامل خطر و چه ریسک‌هایی وجود دارد که ممکن است در طول پیاده‌سازی یا انجام راه‌حل رخ دهند و برنامه‌ریزی مناسبی برای کنترل و مدیریت آن‌ها انجام دهید.

 

گام ششم، ارزیابی نتایج و بهبود مستمر :

 

پس از اجرای راه‌حل، باید نتایج آن مورد ارزیابی قرار گیرد تا مشخص شود که آیا راه‌حل به طور مؤثر مسئله را حل کرده است یا خیر. این مرحله شامل بازخوردگیری، اندازه‌گیری نتایج و تحلیل تفاوت‌ها با اهداف تعیین‌شده است. به عنوان مثال، اگر هدف افزایش بهره‌وری بود، باید بررسی شود که آیا پس از اجرای برنامه‌های بهبود شرایط کاری، بهره‌وری افزایش یافته است یا خیر. با انجام این کار می‌توانیم از مشکلات و نقصان‌هایی که راه‌حل‌مان دارد آگاه شویم و اصلاحات لازم را انجام دهیم تا بتوانیم به بهترین وجه ممکن مسئله‌مان را حل کنیم. اگر نتایج به دست آمده به بهترین شکل ممکن نبودند، باید به مراحل قبلی برگشت و راه‌حل مناسب‌تری پیدا کرد.

اگر در سازمان هستید ، برای این که مشکلات به جای خود بازنگردند و شرکت شما دائما پیشرفت کند باید بهبود مستمر را نیز در دستور کار خود قرار دهید. برای تداوم بهبودها به موارد زیر توجه کنید :

* به دنبال فرصت‌های بهبود جدید (مسائل جدید) باشید.
* ساز و کاری تعریف کنید که مطمئن شوید مشکل به جای خود برنمی‌گردد.
* درس‌های آموخته شده از فرآیند حل مشکل را در سازمان نهادینه کنید.

 

 

اهمیت رعایت مراحل حل مسئله :

 

ساختارمند بودن : پیروی از این مراحل به شکل ساختارمند کمک می‌کند تا هر جنبه‌ای از مسئله به دقت مورد بررسی قرار گیرد و از انجام کارهای بی‌نتیجه جلوگیری شود.

کاهش ریسک : تحلیل دقیق و ارزیابی راه‌حل‌ها قبل از اجرا باعث کاهش ریسک‌ها و جلوگیری از نتایج نامطلوب می‌شود.

کارآیی و اثر‌بخشی  : اجرای منظم و مرحله‌به‌مرحله این فرآیند باعث افزایش کارآیی و اثربخشی در حل مسائل می‌شود.

توانایی تصمیم‌گیری بهتر : این مراحل به تصمیم‌گیرندگان کمک می‌کند تا بر اساس داده‌ها و تحلیل‌های دقیق، تصمیمات بهتری بگیرند.

 

 

 

 

وقفه یا خوابیدن روی مسئله

 

به رغم تلاش‌هایی که ما برای حل مسئله‌ به خرج می‌دهیم، گاهی به یک بن‌بست موقت می‌رسیم و احساس می‌کنیم که مناسب است به شکل موقت، عقب‌نشینی کنیم و از مسئله فاصله بگیریم. برای این کار، دو شیوه قابل‌تصور است :

 

انجام یک کار فکری متفاوت : مثلاً می‌توانیم به سراغ حل جدول، معما یا انجام یک پروژه‌‌ی کاری/تحقیقاتی دیگر برویم.

 

استراحت فکری : به این معنا که هیچ کار مهم و سنگین فکری انجام ندهیم و بگذاریم ذهن‌مان کمی استراحت کند (تلویزیون دیدن، خواندن یک کتاب سبک، خوابیدن یا ورزش).

 

اگر شما هم جزو کسانی هستید که پس از خسته‌شدن از پیگیری یک مسئله، مدتی آن را رها می‌کنید تا بعداً دوباره به سراغش بروید، باید بگوییم که این روش شما یک تکنیک شناخته‌شده در حل مسئله است که معمولاً از آن  به عنوان « وقفه » یا  « خوابیدن روی مسئله » یاد می‌شود.

 

« وقفه » یا « خوابیدن روی مسئله » به معنی این است که پس از مواجهه با یک مشکل و بررسی اولیه آن، به جای تلاش برای حل فوری آن، مدتی از موضوع فاصله بگیریم و به فعالیت‌های دیگری بپردازیم. این وقفه می‌تواند شامل یک شب خوابیدن، انجام فعالیت‌های روزمره یا حتی گذراندن وقت با دوستان و خانواده باشد.

 

چرا وقفه یا خوابیدن روی مسئله موثر است؟

 

تأثیر ناخودآگاه :

زمانی که به مسئله‌ای فکر می‌کنید و سپس از آن فاصله می‌گیرید، ذهن ناخودآگاه شما به پردازش ادامه می‌دهد. این فرآیند ممکن است منجر به بروز ایده‌ها و راه‌حل‌های جدیدی شود که در زمان تمرکز مستقیم بر مسئله به آن‌ها نمی‌رسیدید.

به عنوان مثال بسیاری از افراد تجربه کرده‌اند که پس از خواب یا فاصله گرفتن از یک مسئله، ناگهان راه‌حل مناسبی به ذهنشان خطور کرده است.

 

کاهش استرس و فشار ذهنی :

فاصله گرفتن از مسئله به کاهش استرس و فشار ذهنی کمک می‌کند، که این به نوبه خود می‌تواند به بهبود تمرکز و خلاقیت منجر شود. وقتی مدتی از یک مسئله پیچیده فاصله می‌گیرید، با بازگشت به آن، ممکن است دیدگاه تازه‌ای پیدا کنید که قبلاً به آن توجه نکرده بودید. تصمیم‌گیری‌های مهم و پیچیده نیازمند ذهنی آرام و متمرکز است که با استفاده از وقفه‌ها می‌توان به این حالت رسید.

 

دیدگاه‌های تازه :

وقفه به شما اجازه می‌دهد که با دیدگاه‌های تازه‌تری به مسئله نگاه کنید. این کار می‌تواند به شناسایی جوانب جدید یا راه‌حل‌های متفاوتی منجر شود که در ابتدا به آن‌ها توجه نکرده‌اید. رفتن به پیاده‌روی، ملاقات با دوستان یا حتی مطالعه کتابی متفاوت می‌تواند به شما کمک کند تا با ذهنی بازتر و ایده‌های جدید به مسئله برگردید.

 

جلوگیری از خستگی ذهنی :

تلاش بیش از حد و مداوم برای حل یک مسئله می‌تواند به خستگی ذهنی منجر شود، که خود باعث کاهش کارآیی و خلاقیت می‌شود. وقفه‌ها به ذهن شما فرصت می‌دهند تا بازسازی شود و انرژی لازم برای حل مسئله را بازیابی کند. در مطالعات متعدد نشان داده شده است که استراحت‌های کوتاه و منظم می‌تواند بهره‌وری و کارآیی ذهنی افراد را بهبود بخشد.

 

رفع  محدودیت‌های دست و پا گیر :

گذر زمان می‌تواند فرصتی ایجاد کند تا پاره‌ای اطلاعات تازه به دست بیاوریم یا نشانه‌های تازه‌ای را ببینیم که بتوانند به ما در حل بهتر مسئله کمک کنند. گاهی اوقات هنگام فکر کردن روی مسئله، به تدریج محدودیت‌ها و مفروضاتی ، فراتر از آن‌چه در واقعیت وجود دارد ، در ذهن ما شکل می‌گیرد. زمان باعث می‌شود که برخی از این قیدها که در اصل مسئله وجود نداشته‌ و ما آن‌ها را به مسئله تحمیل کرده‌ایم، فراموش شوند.

 

ساده سازی مسئله :

 

فرض کنید دوستتان معمایی را مطرح می کند و به شما ده دقیقه فرصت می دهد تا آن را حل کنید. پس از ده دقیقه می بینید پیشرفت چندانی در حل معما نداشته اید. به همین علت دوستتان به شما می گوید « زمان اصلا مهم نیست ، آیا بدون محدودیت زمانی می توانی بالاخره معما را حل کنی ؟ ». در این حالت او یکی از قید ها را حذف کرده و مسئله را ساده تر کرده است. راحت سازی یا ساده سازی مسئله به معنای تغییر یا اصلاح یک مسئله پیچیده به گونه‌ای است که حل آن آسان‌تر شود، در حالی که ساختار اصلی مسئله همچنان حفظ شود. این فرآیند در مدیریت، ریاضیات، علوم کامپیوتر و بسیاری از زمینه‌های دیگر کاربرد دارد. هدف اصلی ساده‌سازی مسئله، کاهش پیچیدگی و شفاف‌تر کردن مسیر رسیدن به راه‌حل است.

 

به طور کلی مراحل راحت‌سازی یا ساده‌سازی مسئله عبارتند از :

 

تعریف دقیق مسئله :

مسئله را به صورت کامل و دقیق تعریف کنید. باید بفهمید چه چیزی مشکل‌ساز است و چه چیزی نیاز به حل دارد. این مرحله شامل شناسایی اهداف و محدودیت‌هایی است که شما را به راه حل های درست نزدیک تر می کند.

 

شکستن مسئله به بخش‌های کوچک‌تر :

مسئله را به اجزای کوچکتر و قابل مدیریت‌تر تقسیم کنید. این کار به شما کمک می‌کند تا هر جزء را به صورت مستقل تحلیل و حل کنید. در یک پروژه پیچیده، می‌توانید آن را به فازها و وظایف کوچک‌تر تقسیم کنید. استفاده از ابزارهایی مانند Gantt chart برای برنامه‌ریزی و پیگیری پیشرفت می‌تواند به ساده‌سازی مدیریت پروژه کمک کند.

 

حذف یا کاهش پیچیدگی‌های غیرضروری :

عناصر یا محدودیت‌هایی که ضرورتی ندارند یا به پیچیدگی بی‌مورد مسئله اضافه می‌کنند را حذف کنید. این کار شامل ساده‌سازی فرضیات و تمرکز بر اجزای اصلی مسئله است. اگر در حال یک تصمیم‌گیری سازمانی پیچیده هستید، می‌توانید ابتدا تنها بخش‌هایی از مسئله را که بیشترین تأثیر بر تصمیمات را دارند تحلیل کنید و سپس مرور بقیه عوامل را در نظر بگیرید.

 

مدل‌سازی مسئله :

از مدل‌های ساده‌تر و ابزارهای بصری استفاده کنید تا مسئله را بهتر درک کنید. نمودارها، جداول و نقشه‌های ذهنی می‌توانند در این زمینه مفید باشند.

راحت‌سازی یا ساده‌سازی مسئله یک ابزار مهم در مدیریت و حل مسائل است که به کاهش پیچیدگی و بهبود فرآیند یافتن راه‌حل‌های مناسب کمک می‌کند. با استفاده از تکنیک‌های مناسب و مراحل ساده‌سازی، می‌توان مسائل پیچیده را به بخش‌های قابل مدیریت تبدیل کرد و راه‌حل‌های موثرتری ارائه داد. این را هم به خاظر داشته باشید که ساده سازی مسئله معجزه نمی‌کند ، اما در بسیاری از مواقع، می‌تواند رضایت شما را از پاسخ نهایی مسئله افزایش دهد.

 

یک مثال خیلی ساده برای درک این موضوع می تواند مثال مسافرت باشد. مثلاً اگر تعطیلاتی چهار روزه پیش رو دارید و می‌خواهید به سفری با بودجه‌ی محدود بروید، شاید بد نباشد ابتدا برای چند دقیقه با خانواده‌ی خود، درباره‌ی شکل ساده سازی مسئله فکر کنید :

« اگر محدودیت بودجه وجود نداشت، یا اگر محدودیت چهار روزه وجود نداشت، دوست داشتیم کجا برویم؟ »

بسیاری از پاسخ‌هایی که پیدا می‌کنید، عملی و اجرایی نخواهند بود. اما به احتمال زیاد وقتی دوباره قیدهای اولیه را لحاظ می‌کنید، انتخاب از میان گزینه‌های موجود، ساده‌تر خواهد شد. چون حداقل به خوبی می‌دانید که از سفر خود، چه می‌خواهید و چه انتظاراتی دارید.

 

 

 

 

خطاهای رایج در حل مسئله

 

متخصصین حوزه ی علوم انسانی و مدیریت معتقدند افراد در هنگام حل مسئله ممکن است دچار خطاهایی به شرح زیر گردند که قطعاً آگاهی نسبت به این خطاها می‌تواند به افراد در اجتناب از آن‌ها کمک نماید :

 

اشتباه‌گرفتن نشانه‌ها با دلایل واقعی مسئله :

بسیاری از افراد به‌جای یافتن دلیل ریشه ای مسئله سعی می‌کنند تا با نشانه‌های مسئله سازگاری پیدا کنند. برای اینکه دلایل مسئله ای که پیش‌آمده را پیدا کنیم، ابتدا باید قسمت نتیجه‌گیری ذهن را به چالش بکشیم تا با دید باز تری که پیدا می‌کنیم بتوانیم فراتر از سطح مسئله را ببینیم و علل ریشه ای را حل کنیم.

 

جست‌وجوی راه‌حل‌های سریع به‌جای راه‌حل‌های مؤثر :

بیشتر افراد به‌جای راه‌حل‌های مؤثر راه‌حل‌های سریع را برای حل مسائل انتخاب می‌کنند. این کار باعث می‌شود تا فرد بدون درنظرگرفتن رابطه علت و معلولی راه‌حل‌هایی که به ذهنش می‌رسد را باور کند. جالب است بدانید زمانی که بیش از حد به دانش خود تکیه می‌کنید هم باعث ضعف شما در حل مسئله می‌شود؛ زیرا به اطلاعاتی که وجود دارد توجه نمی‌کنید.

 

تکیه بیش از حد به دانش :

علاوه بر موارد گفته شده، ما به این دلیل دچار ضعف در مهارت حل مسئله هستیم که بیش از انداره به دانش خود تکیه می‎کنیم، آن هم دانش ناقص بشری! به این نکته توجه داشته باشید که دانش بشری ناقص است و تکیه بر آن برای حل مسئله کافی نیست. در حقیقت، همه ما علاوه بر افزایش دانش در زمینه های مختلف، نیازمند یادگیری مهارت‌هایی همچون تفکر منطقی، تفکر نقاد و تفکر خلاقانه هستیم. زیرا افزایش دانش به خودی خود، باعث توانمندی ما در حل مسائل نخواهد شد، بلکه بکار بردن همزمان دانش و انواع تفکر اشاره شده، می‎تواند ضعف‌های موجود در حل مسائل را مرتفع نماید.

 

جمع‌آوری اطلاعات بیش از حد نیاز :

اطلاعاتی که جمع‌آوری کرده‌اید را فیلتر کنید. گاهی اوقات آن‌قدر اطلاعات جمع‌آوری می‌کنیم که برای انتخاب یک مسیر درست، به مشکل بر خورده و تصمیم‌گیری را برای خودمان سخت می‌کنیم. برای اینکه از این مانع جلوگیری کنیم، بهتر است هنگام تهیه لیست اطلاعات ، مواردی را ذکر کنیم که در مسیر حل مسئله به ما کمک می‌کند. همچنین از اضافه کردن اطلاعات بیهوده و اضافه جلوگیری کنیم تا سردرگم نشویم و به مسیر اشتباه نیوفتیم.

 

احساسی و هیجانی وارد موضوع شدن :

در ظاهر، مسئله یعنی مشکل، ناکامی، ناتوانی، شکست، توقف و مواردی از این دست که بر احساسات تأثیر مخرب داشته و باعث به وجود آمدن خشم، نفرت، یاس و… می‌شود. به خصوص آنجایی که مسائل ما مربوط به ارتباط با دیگران است، این موضوع شدیدتر می‌شود. احساسات بسیار قوی هستند و کسی که در میدان یک احساس قوی بیافتد، بعید است بتواند آن را کنترل کرده و تفکرش را از تأثیر آن مصون بدارد. همان‌طور که احساسات، لحظه‌ای است و ناگهان به وجود می‌آید، به همین صورت راه‌حل‌هایی که در حالت احساسات به ذهن می‌رسد، دارای نتایج مقطعی و عاری از آینده‌نگری است. در صورتی که نتایج این تصمیم‌ها مقطعی نیست و چه بسا در تمام مدت عمر بر زندگی فرد تأثیر بگذارد.

 

بر مبنای شرطی‌شدگی عمل کردن :

شرطی‌شدگی یعنی رفتار کلیشه‌ای که فاقد تفکر و هوشیاری است. کسانی که ذهنشان قالب گرفته و در یک شخصیت تثبیت یافته‌اند گرفتار این عارضه می‌شوند. گاهی نیز موفقیت‌های گذشته بر این رفتار تأثیر دارد؛ یعنی فردی که در استفاده از یک روش موفق بوده است، می‌خواهد که همه مسائلش را بر اساس این روش حل کند. مثلاً کسی که با رشوه توانسته از یک مانع اداری بگذرد، در برخورد با هر مانع اداری، سعی می‌کند این راه را به کار گیرد.

 

به جای یافتن راه‌حل، از دیگران تقلید کورکورانه کردن :

پیدا کردن راه‌حل مستلزم تلاش و جستجو و همین‌طور تفکر و تحلیل است. این موضوع نیاز به تمرکز و تخصیص وقت دارد. در صورتی که تقلید کورکورانه بسیار ساده و سریع است. از اینرو آن‌ها همان کاری را می‌خواهند انجام دهند که دیگران انجام داده‌اند. البته بین تقلید و الگوبرداری خیلی فاصله است. الگوبرداری یعنی مشاهده و تفکر در عملکرد دیگران و یادگیری از آنان و به‌کارگیری نتیجه این یادگیری برای مسائل خود با توجه به شرایط. الگوبرداری می‌تواند خیلی کارگشا باشد اما تقلید نتایج زیان‌بار به همراه دارد. یافتن راه‌حل از طریق مطالعه کتاب نیز شکلی از الگوبرداری است از اینرو وقتی باید سراغ مطالعه رفت که حداکثر تفکر درباره مسئله انجام شده و ذهن با یک مانع روبرو شده و امکان پیش روی نیست.

 

به اولین چیزی که به ذهن خطور می‌کند عمل کردن :

هر راه‌حلی دارای مزایا و معایبی است و معمولاً بهترین جواب به ناگهان به ذهن نمی‌رسد. از اینرو باید راه‌حل‌های گوناگون را یافته و هماهنگ‌ترین آن‌ها (که معمولاً ترکیبی از راه‌حل‌هاست) را انتخاب نمود. گزینه‌یابی مستلزم توانایی در دیدن مسئله از زوایای گوناگون است.

 

تردید و تغییر نظر چندباره :

 حل مسئله و تصمیم‌گیری همواره داری بعدی تاریک یا ناشناخته است. هرچقدر هم که در مورد یک مسئله بررسی به عمل آید، باز هم امکان بررسی همه جنبه‌ها نیست، به خصوص جنبه‌هایی که به آینده مرتبط است. از اینرو تا جایی می‌توان بایستی بررسی کرد و بعد از آن باید دست به عمل زد و نتیجه را در عمل فهمید و بر اساس این بازخوردها دست به اصلاح زد. کسانی که گرفتار ایده‌آل‌گرایی (وسواس) هستند، توانایی و تحمل حرکت در ناشناخته را ندارند، از اینرو متوقف می‌شوند. نباید مدت طولانی را در تردید به سر برد و در آن تثبیت یافت. شاید بتوان زندگی را با رانندگی در یک سطح لغزنده، تشبیه کرد. در سطح لغزنده اگر متوقف شوید، دوباره راه افتادن سخت می‌شود و لاستیک‌ها به دور خود می‌چرخد (بکسباد) بدون آنکه اتومبیل پیشروی کنند. مولوی نیز شعر جالبی دارد که «نیم عمرت در پریشانی / رود نیم دیگر در پشیمانی شود» یعنی یا مردد هستیم که چه کنیم یا اینکه نسبت به عملکرد گذشته خود، اینکه چه جاهایی که تصمیم نگرفتیم و فرصتی را از دست دادیم یا اینکه تصمیم اشتباهی گرفتیم و زمان و انرژی خود را از دست دادیم در حسرت و ندامت به سر می‌بریم.

 

بر اساس آسان‌ترین و سریع‌ترین راه پیش رفتن :

تنبلی یکی از ویژگی‌های بارز انسان است. انسان‌ها به دنبال راه‌های آسان می‌گردند و علاقه‌ای به چالش ندارند؛ اما الزاماً ساده‌ترین راه‌ها، بهترین راه‌ها نیستند. از منظر تفکر سیستمی نیز، هر چقدر یک سیستم پیچیده‌تر باشد، از ثبات بیشتری برخوردار است. فکر می‌کنید اگر بدن ما به جای میلیاردها سلول، فقط از یک سلول بزرگ تشکیل یافته بود، چه می‌شد؟ به محض اینکه این سلول دچار بیماری و مرگ می‌شد، زندگی انسان به خطر می‌افتاد؛ اما وقتی که جسم از میلیاردها سلول تشکیل یافته، سلول‌ها می‌توانند دست به ترمیم بافت‌های مرده بزنند.

 

پیامدها را در نظر نگرفتن :

هر عمل ما دارای پیامدهای بسیار زیادی است. نتایج برخی از این پیامدها در کوتاه‌مدت معلوم می‌شود و نتایج برخی در بلندمدت. از اینرو شاید تصمیمی در کوتاه‌مدت دارای نتایج مؤثری باشد اما در بلندمدت خیر؛ مانند برخی از داروهای شیمیایی که می‌تواند درد را تسکین دهد اما عوارض آن‌ها تا پایان عمر با بیمار خواهد بود. یک ذهن بسته که با تفکر عجین نشده است، در یافتن راه‌حل‌ها، به پیامدها توجهی ندارد و اصلاً قادر به پیش‌بینی این پیامدها نیست.

 

تعجیل یا تاخیر و به موقع اقدام نکردن :

 هر کاری برای آنکه به بهترین جواب برسد لازم است که در زمان خودش به انجام برسد. یک میوه اگر زودتر از موعد چیده شود خام است و اگر دیرتر چیده شود پوسیده و خراب است. برخی از افراد خیلی زود به سراغ مسائلشان می‌روند. مثلاً هنوز دخترشان کودک است به فکر جمع کردن جهیزیه برای او هستند در صورتی که با توجه به پیشرفت‌های روزافزون تکنولوژی اصلاً معلوم نیست تا زمانی که قرار است از آن‌ها استفاده شود، کاربرد دارند یا نه. برخی هم خیلی دیر برای حل مسائلشان اقدام می‌کنند؛ مانند کسی که در سن پیری به فکر کمک به دیگران و خدمت به جامعه می‌افتد در حالیکه گرفتار کهولت گشته و انرژی لازم برای روبرو شدن با مشکلات را ندارد.

 

 

 

موانع اصلی در حل مسئله

 

برخی موانع هستند که باعث می‌شوند نتوانیم به درستی مسائل‌مان را حل کنیم. حتی برخی اوقات این موانع از شروع روند حل مسئله هم جلوگیری می‌کنند. اخلال در فرآیند حل مسئله، جلوگیری از اقدام، به دست آمدن نتایج منفی و تمامی ‌اینها مشکلاتی هستند که به دلیل وجود موانعِ حل مسئله برای افراد رخ می‌دهد. در ادامه به تعدادی از این موانع اشاره کرده‌ایم.

 

تجربۀ شکست :

یکی از موارد مهمی‌ که باعث می‌شود ما در فرآیند حل مسئله به مشکل بر بخوریم، تجربه‌های شکستی است که پیش‌تر، آن‌ها را در مشکلات مشابه تجربه کرده‌ایم. تجربۀ شکست در واقع ترس از شکست خوردن را در ما ایجاد می‌کند و با افزایش استرس و افزایش هیجانات منفی، در نهایت منجر به این می‌شود که هیچ وقت دست به اقدام نزنیم. اگر هم دست به اقدام می‌زنیم در نیمۀ راه، کار را رها کنیم. اگر شکست را تجربه کرده باشیم و از آن بترسیم، این جمله دائماً در سرمان تکرار می‌شود که : « باز شکست نخورم؟ اگر این بار هم مثل دفعات قبل شکست بخورم چه می‌شود؟ پس بهتر است اصلاً شروع نکنم و … »

 

اضطراب یا استرس :

اضطراب یا استرس از دیگر عوامل اصلی هستند که می‌توان آن را جزء موانع حل مسئله دانست. اضطراب به صورت کلی می‌تواند در تک تک مراحل اصلی حل یک مسئله وارد شود؛ با وارد شدن استرس، گزینه‌هایی که برای انجام آن فرآیند در اختیار دارید محدود می‌شوند.برای مثال : وقتی که قصد دارید یک راهکار برای مشکل تهیه کنید، دائماً نگران هستید که نکند اشتباه کنم، نکند که مسئله حل نشود و حتی در برخی مواقع نگران مشکلات جدید و احتمالی خواهیم بود؛ در این مواقع ذهن ما پر می‌شود از افکار تنش‌زا که در نهایت اجازه نمی‌دهند به درستی فکر کنیم.

 

منفی نگری :

اگر به مشکلات و مسائلی که پیش رو دارید، از دید منفی نگاه کنید، گاهاً این مشکلات را آن‌قدر بزرگ می‌بینید که در اولین قدم به نظر خودتان نمی‌توانید آن را حل کنید. زمانی که با یک بینش منفی و یا ناامیدانه به سمت حل مسئله بروید و یا آن را یک مسئلۀ غیرقابل حل ببینید، در همان مراحل اولیۀ کار، پشیمان می‌شوید؛ در نتیجه، این بینش منفی، مانع از حل مسئله‌ای که پیش رو دارید خواهد شد. حتی برخی افراد هستند که وجود مشکل را یک نقطۀ شکست می‌بینند و تصور می‌کنند که اگر مسئله‌ای برای آنها وجود دارد، پس این نشان دهندۀ ضعف در آنهاست یا آن را به تقدیر و شانس نسبت می‌دهند و در برابرش تسلیم می‌شوند.

 

 

 

مهارت های اساسی برای حل مسئله

 

در صورتی که می‌خواهید مسائل را به صورت کاربردی و درست حل و فصل کنید، باید یک سری مهارت‌ها را در وجود خود پرورش دهید. با پرورش این مهارت‌ها، انعطاف‌پذیری و توانمندی شما برای حل مسئله بیشتر می‌شود و  می‌توانید بهترین راهکارها را ارائه دهید. در ادامه به چند مورد از مهارت‌های اساسی برای حل مسئله اشاره کرده ایم :

 

خلاقیت :

خلاقیت به معنای توانایی تولید ایده‌های نوآورانه و جدید برای حل مسائل است. این مهارت شامل تفکر خارج از چارچوب‌ها، استفاده از روش‌های جدید و ناآشنا، و تولید راه‌حل‌های نوین است. خلاقیت به شما در یافتن راه‌حل‌های جدید و غیرمتعارف برای مسائل کمک می‌کند و می‌تواند به بهبود فرآیندهای موجود و ایجاد نوآوری منجر شود.

 

مهارت تیم‌سازی :

مهارت تیم‌سازی به معنای توانایی تشکیل و مدیریت یک تیم کاری کارآمد است. این مهارت شامل انتخاب اعضای تیم با توانایی‌ها و مهارت‌های مکمل، ایجاد انگیزه و هماهنگی بین اعضا، و مدیریت تعارضات است. تیم‌سازی موثر به شما در بهره‌برداری از توانایی‌ها و دانش‌های مختلف اعضای تیم کمک می‌کند. تیم سازی همچنین به ایجاد همکاری و هماهنگی در تیم و افزایش بهره‌وری در حل مسائل پیچیده کمک می‌کند ، چون می‌توانید برای حل مشکلات خود از توانمندی‌ها و ظرفیت‌های دیگران استفاده کنید.

 

مهارت تحقیق و پژوهش :

مهارت تحقیق و پژوهش به معنای توانایی جمع‌آوری، تحلیل و استفاده از اطلاعات معتبر و به‌روز برای حل مسائل است. این مهارت شامل یافتن منابع معتبر، تحلیل داده‌ها، و استفاده از اطلاعات برای ارائه راه‌حل‌های موثر است. تحقیق و پژوهش دقیق در شناسایی بهترین شیوه‌ها و ابزارها برای حل مسائل معجزه می‌کند. این مهارت در فراهم کردن اطلاعات لازم برای تصمیم‌گیری‌های آگاهانه حیاتی است.

 

هوش هیجانی :

هوش هیجانی یکی از مهارت‌های بسیار مهمی است که به شما کمک می‌کند احساسات و هیجان‌های خود را درک، کنترل و مدیریت کنید. وقتی بتوانید هیجان‌های خود را مدیریت کنید، دچار تعصب و خطاهای شناختی نمی‌شوید و در نتیجه می‌توانید همه چیز را دقیق تر و واقع بینانه تر ببینید و مسائل خود را حل کنید.

 

مهارت تصمیم گیری :

یکی دیگر از مهارت‌هایی که در حل سریع مسائل به شما کمک می‌کند، مهارت تصمیم گیری است؛ زیرا وقتی راه حل‌های مختلف به ذهنتان می‌رسد، باید بهترین راهکار را انتخاب و در نهایت آن را اجرا کنید. در واقع این مهارت شامل ارزیابی دقیق گزینه‌ها، در نظر گرفتن پیامدهای احتمالی، و انتخاب بهترین راه‌حل است. تصمیم‌گیری موثر به اجرای سریع و درست راه‌حل‌ها نیز کمک می‌کند باعث کاهش صرف زمان و هزینه‌های ناشی از تصمیمات نادرست و بهبود کارایی کلی فرآیند حل مسئله می شود.

 

مدیریت زمان :

مدیریت زمان به معنای توانایی برنامه‌ریزی و سازماندهی زمان به‌طور مؤثر برای انجام وظایف و فعالیت‌ها است. این مهارت شامل تعیین اولویت‌ها، تنظیم برنامه‌های زمانی، و استفاده بهینه از زمان برای انجام کارهاست. مهارت مدیریت زمان به شما کمک می‌کند تا وظایف را به‌موقع و بدون استرس انجام دهید و با یک برنامه‌ریزی دقیق ، اتلاف وقت در فرآیند حل مسئله جلوگیری کنید.

 

گوش دادن فعال :

گوش دادن فعال به معنای تمرکز کامل بر گوینده و فهم کامل پیام او بدون پیش‌داوری است. گوش دادن فعال شامل پرسیدن سوالات روشن‌سازی، بازتاب دادن اطلاعات شنیده شده، و ارائه بازخورد مناسب است. گوش دادن فعال به شما در جمع‌آوری اطلاعات دقیق و کامل درباره مسئله از زبان دیگران کمک می‌کند. این مهارت برای فهم بهتر مشکلات و نیازهای دیگران و نیز بهبود ارتباطات در تیم‌های کاری بسیار حیاتی است.

 

تفکر تحلیلی :

تفکر تحلیلی به معنای توانایی تجزیه و تحلیل اطلاعات و داده‌ها به صورت منطقی و سیستماتیک است. این مهارت شامل بررسی دقیق جزئیات، شناسایی الگوها، و تجزیه و تحلیل روابط میان عناصر مختلف است. تفکر تحلیلی به شناسایی علل ریشه‌ای مشکلات و یافتن راه‌حل‌های منطقی و مبتنی بر داده‌ها کمک می‌کند. این مهارت در ارزیابی و مقایسه راه‌حل‌های مختلف حتما به کارتان خواهد آمد.

 

تفکر انتقادی :

تفکر انتقادی به معنای توانایی ارزیابی دقیق و منطقی اطلاعات و استدلال‌ها است. این مهارت شامل تجزیه و تحلیل اطلاعات، ارزیابی منابع، و استدلال مستدل و منصفانه است. تفکر انتقادی به شما در ارزیابی دقیق‌تر راه‌حل‌ها و جلوگیری از اشتباهات ناشی از پیش‌داوری‌هایتان کمک می‌کند و باعث شناسایی نقاط ضعف و قوت هر یک از راه‌حل‌ها و انتخاب بهترین گزینه می شود.

 

تفکر سیستمی :

تفکر سیستمی به معنای درک روابط بین اجزای مختلف یک سیستم و نحوه تاثیرگذاری آنها بر یکدیگر است. این مهارت شامل نگاه کلی به مسئله و تحلیل تاثیرات و نتایج احتمالی هر راه‌حل بر سایر بخش‌ها است. تفکر سیستمی در شناسایی تاثیرات طولانی‌مدت و جانبی راه‌حل‌ها کمک بسیاری به شما می‌کند و از ایجاد مشکلات جدید در اثر حل یک مسئله جلوگیری می‌کند.

 

برقراری ارتباط موثر :

مهارت برقراری ارتباط موثر به معنای توانایی انتقال و دریافت اطلاعات به صورت واضح و درست به همراه قدرت برقراری تعاملات مثبت و سازنده است. برقراری ارتباط موثر به اشتراک‌گذاری اطلاعات، نظرات و پیشنهادات به صورت واضح و بدون سوءتفاهم کمک می‌کند. این مهارت در کار تیمی و هماهنگی بین اعضای تیم به هنگام دست و پنجه نرم کردن با چالش ها و مسائل ، بسیار اهمیت دارد.

 

بنابراین با توجه به معرفی مهارتهای فوق به عنوان ابزارهایی که می توانند در فرآیند حل مسئله ما را کمک کنند باید این را یادآوریم کنیم که تقویت هر یک از این مهارتهای نامبرده ، می تواند به عنوان راهکارهایی اصولی برای رسیدن به درجه ی بالایی از مهارت در فرآیند حل مسئله ، جزو اهداف ما باشد.

 

 

 

انواع تکنیک‌ها و ابزارهای حل مسئله

 

اساتید مهارت‌های مدیریتی و روانشناسان، تکنیک ها و ابزارهای کاربردی جذابی را برای کمک به حل مسئله معرفی کرده‌اند. هر کدام از ما می توانیم بر اساس شرایط و نیاز خود ، تکنیک مناسبی را برگزینیم و با استفاده از آن به حل مسائل احتمالی بپردازیم. در ادامه چند مورد از کارآمدترین این تکنیک ها و ابزارها را معرفی خواهیم کرد.

 

تکنیک 5 چرا (  Five Whys ) 

 

برخی مواقع هنگام یادگیری مهارت حل مسئله، لازم است به‌سرعت ریشه یک مسئله را پیدا کنید. در چنین شرایطی، این تکنیک می تواند مورد استفاده قرار گیرد. تنها کاری که باید انجام دهید این است که همانند کودکان که تعداد زیادی سوال با کلمه ی « چرا ؟ » از والدین خود می پرسند را ، مطرح کنید. در حقیقت این یک روش ساده و قدرتمند برای شناسایی علل ریشه‌ای یک مسئله است که اصل آن بر این اساس است که با پرسیدن سوال « چرا؟ » به صورت مکرر، به تدریج به علت اصلی یک مشکل پی می‌بریم. در حالت استاندارد و معمول این تکنیک، شما می بایست پنج سوال که با «چرا» شروع می‌شوند را بپرسید. با مشکلی که در دست دارید شروع کنید و از خود و یا اطرافیان بپرسید چرا این اتفاق افتاده است.

 

اگر بخواهیم برای استفاده از این تکنیک مراحلی را تعریف کنیم به این صورت خواهد بود که :

1. شناسایی مسئله :

مسئله ای که نیاز به تحلیل دارد را به وضوح تعریف کنید.

2. پرسیدن اولین « چرا؟ » :

بپرسید : چرا این مسئله رخ داده است؟ دقت کنید که پاسخ به این سوال باید مستند و واقعی باشد.

3. پرسیدن دومین « چرا؟ » :

براساس پاسخ قبلی به یک علت خواهید رسید. حال دوباره بپرسید : چرا این علت رخ داده است؟

4. ادامه پرسیدن « چرا؟ » :

 این فرایند را تا پنج بار یا تا زمانی که به علت ریشه‌ای و اصلی مسئله برسید، ادامه دهید. در واقع وقتی دیگر نمی‌توانیم پرسش « چرا؟ » را پیش ببریم، می‌توانیم به این نتیجه برسیم که علت اصلی شناسایی شده است.

5. ثبت و تحلیل پاسخ‌ها :

تمام پاسخ‌ها را ثبت کنید و روابط بین آنها را تحلیل نمایید. این تحلیل به شما کمک می‌کند تا به درک عمیق‌تری از مسئله و علل آن برسید.

 

اجازه دهید برای فهم بیشتر این تکنیک از مثال استفاده کنیم ؛

 

فرض کنید یک شرکت تولیدی با مشکل کاهش تولید در یک خط تولید روبرو شده است. اینجا چگونگی استفاده از تکنیک « 5 چرا »  را می‌توان نشان داد :

مشکل : کاهش تولید در خط تولید.

1. سوال اول : چرا تولید در خط کاهش یافته است؟

پاسخ : چون ماشین X در خط تولید از کار افتاده است.

2. سوال دوم : چرا ماشین X از کار افتاده است؟

پاسخ : چون قطعه Y در ماشین X خراب شده است.

3. سوال سوم : چرا قطعه Y در ماشین X خراب شده است؟

پاسخ : چون نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه برای قطعه Y انجام نشده بوده است.

4. سوال چهارم : چرا تعمیرات پیشگیرانه برای قطعه Y انجام نشده بوده است؟

پاسخ : چون برنامه تعمیرات پیشگیرانه برای ماشین X به‌روز نبوده است.

5. سوال پنجم : چرا برنامه تعمیرات پیشگیرانه به‌روز نبوده است؟

پاسخ: برنامه‌ریزی تعمیرات پیشگیرانه برای ماشین‌ها به‌صورت منظم انجام نمی‌شود و تجدیدنظری در زمان‌های تعمیرات انجام نمی‌گیرد.

دقت کنید ؛ با پرسش پنجم « چرا؟ » به علت اصلی مشکل رسیده‌ایم که در این مثال ، نبود برنامه تعمیرات پیشگیرانه به‌روز برای ماشین‌ها ، بوده است.

 

 

نکات مهم در استفاده از تکنیک 5 چرا

 

در نهایت لازم است بدانید که چند نکتنه ی بسیار مهم در استفاده از این تکنیک وجود دارد که با هم مرور می کنیم :

 

تفکر کاملاً منطقی و آرام : حین استفاده از تکنیک « 5 چرا »  باید از تفکر منطقی و آرام استفاده کنید تا به علت واقعی مشکل برسید و از پذیرش پاسخ‌های سریع خودداری کنید.

 

مشارکت تیمی : اگرچه می‌توانید این تکنیک را به تنهایی استفاده کنید، اما استفاده از آن در گروه‌ها یا تیم‌ها می‌تواند به شناسایی بهتر و سریع‌تر علل ریشه‌ای کمک کند. بنابراین از افراد مرتبط و آگاه در فرایند پرسش و پاسخ استفاده کنید تا دیدگاه‌های مختلف بررسی شود.

 

پرسش‌های صحیح و بی‌طرفانه : مطمئن شوید که پرسش‌ها به درستی و بدون تعصب مطرح شوند.

 

انعطاف‌پذیری : در صورت نیاز بیش از پنج بار پرسش کنید تا به علت ریشه‌ای برسید.

 

تمرکز بر فرآیند، نه افراد : به جای مقصر دانستن افراد، بر روی فرآیندها و سیستم‌ها تمرکز کنید تا بهبود سریع تر ایجاد شود.

 

تکنیک « 5 چرا » ابزاری ساده اما قدرتمند برای شناسایی علل ریشه‌ای مشکلات و بهبود فرآیندها است که با اجرای درست آن می‌توانید به نتایج قابل توجهی در حل مسائل دست یابید.

 

 

 

تکنیک نمودار استخوان ماهی ( Fish bone Diagram )

 

خوب است بدانید در ایجاد بسیاری از مسائل، چندین مسئله کوچکتر دست به دست یکدیگر می‌دهند و آشفتگی به بار می‌آورند! نمودار استخوان ماهی که به نام ایشیکاوا نیز شناخته می‌شود، راه حلی است که از آناتومی ماهی الهام گرفته شده است. این نمودار یک ابزار فوق العاده است که با استفاده از آن، اعضای یک تیم می‌توانند برای بررسی علل ایجاد مسئله، دست به کار شوند.

مدل استخوان ماهی برای شناسایی و مدیریت حل مسئله، یافتن علت‌های مختلف آن و در بعضی موارد حل مستقیم مسئله به کار می‌رود. این مدل که همانطور که اشاره کردیم به‌نام‌های دیگری، از جمله نمودار ایشیکاوا هم شناخته می‌شود، از سال ۱۹۶۸ تاکنون یکی از مهم‌ترین ابزارهای حل مسئله بوده است. ماجرا از این قرار است که پرفسور ایشیکاوای ژاپنی این روش را در دانشگاه توکیو طراحی کرد. او نمودار استخوان ماهی را توسعه داد تا کم‌کم جایگاه ویژه‌ای بین رهبران کسب‌وکار پیدا کرد. شکل این نمودار، شبیه اسکلت ماهی است، به همین خاطر مدل استخوان ماهی نام گرفته است. پرفسور ایشیکاوا در این فرایند، مسئله اصلی را روی سر ماهی می‌نویسد. سپس اجزا و اطلاعات مربوط به آن را طوری در شاخه‌های نمودار قرار می‌دهد که همه اطلاعات به‌صورت تصویری و به‌شکل اسکلت ماهی ترسیم شوند.

 

حالا شاید بپرسید چه زمانی از مدل استخوان ماهی استفاده کنیم؟ طبیعتا نمودار استخوان ماهی برای تجزیه و تحلیل، شناسایی و راه‌حل‌یابی مسئله است و می توان گفت بیشتر در چنین مواردی کاربر دارد :

برای شناسایی علت‌های احتمالی مسئله،

برای جلوگیری از تکرار مسئله در آینده،

برای توسعه یا افزایش خروجی ها،

برای اطمینان از هم‌راستایی اصلاحات برای حل مسئله.

 

استخوان ماهی توانایی‌های زیادی در نشان‌دادن و ساخت المان‌ها، اجزای مسئله و روابط بین آن‌ها دارد و می‌تواند تصویر کلی از مسئله را ترسیم کند؛ تصویری که با یک نگاه به آن، همه شاخه‌ها و ابعاد مسئله قابل‌فهم باشند. همین قابلیت، یکی از مهم‌ترین مزیت‌های این مدل نسبت به سایر روش‌هاست. از طرف دیگر مدل استخوان ماهی برای ایده‌پردازی، شناسایی علت‌های احتمالی مسئله، بیان مسئله، ایجاد تصویر منسجم از آن با استفاده از المان‌های بصری، روشن‌کردن روابط بین اجزای مسئله، و در نهایت حل مسئله هم کاربردهای فراوانی دارد.

 

راهنمای عملی استفاده از نمودار استخوان ماهی

 

به‌کارگیری مدل استخوان ماهی برای حل مسئله ساده است. برای ترسیم این نمودار و حل مسئله بر اساس استخوان ماهی ایشیکاوا، مراحل مختلفی بیان شده است. همه راهنماهای موجود از این مدل، با چند گام کمتر یا بیشتر، بر یک اساس قرار گرفته‌اند. در این راهنمای عملی، مدل استخوان ماهی را در ۵ مرحله شرح می‌دهیم :

 

تشخیص و تعیین مسئله

تعیین دلایل اصلی

افزودن دلایل جانبی

اولویت‌بندی و تجزیه و تحلیل

حل مسئله

 

در ادامه هر مرحله را به‌صورت عملی و کاربردی توضیح می‌دهیم :

 

تشخیص و تعیین مسئله :

قبل از توضیح این موضوع لازم است یادآوری کنیم نمودار استخوان ماهی را می‌توان یک‌نفره یا به‌صورت گروهی ترسیم کرد. البته به‌طور معمول توصیه می‌شود روش استخوان ماهی را در قالب گروه به کار بگیرید، چون می‌توانید با استفاده از طوفان فکری، همه اجزای مسئله را به‌طور کامل و موشکافانه بررسی کرده و به بهترین راه‌حل برای مسئله برسید. خب ، ابتدا مسئله را شناسایی کرده و آن را مشخص می‌کنیم. حالا آن را در یک عبارت خلاصه کرده و در دایره‌ای ( یا هر شکل دیگری ) در سمت راست برگه کاغذ می‌نویسیم.

 

تعیین دلایل اصلی :

خط مستقیمی به‌سمت چپ برگه می‌کشیم. این خط همان ستون فقرات ماهی است. برای ترسیم استخوان‌های ماهی هم، خطوط موربی با زاویه ۴۵ درجه نسبت به ستون اصلی می‌کشیم. هریک از استخوان‌های ماهی را که در واقع علت‌های اصلی مسئله هستند، با طوفان فکری بررسی می‌کنیم. جلوی هر خط موربی، یکی از دلایل اصلی را می‌نویسیم که منجر به بروز مسئله شده است.

در بسیاری از موارد با توجه به نوع مشکل می توان دلایل اصلی را در چند حوزه یافت ، اما لازم نیست حتما از همین دسته بندی ها استفاده کنید و این‌ها فقط چند پیشنهاد هستند :

 

دسته بندی اول :

 عوامل مربوط به انسان‌ها (  Man)

عوامل ماشینی (   Machine)

عوامل مربوط به مواد اولیه (  Material)

عوامل مربوط به روش کار ( Method )

 

دسته بندی دوم :

عوامل مکانی (Physical Location)

عوامل سیستمی و برنامه‌ها (Plan)

عوامل انسانی – کارکنان (People)

عوامل سیاستگذاری و خط مشی سازمان (Policies)

 

دسته بندی سوم :

محیط  (Surrounding)

تامین کننده، تهیه کننده (Supplier)

سیستم (System)

مهارت‌ها (Skill)

 

افزودن دلایل جانبی :

اگر لازم شد، می‌توانیم تیغ‌های ریزتر دیگری هم به استخوان‌های ماهی اضافه کنیم. در هرکدام از این زیرشاخه‌ها، اجزای بیشتری از علت بروز مسئله را نوشته و بررسی می‌کنیم. این روند افزودن زیرشاخه به استخوان‌های ماهی را تا جایی ادامه می‌دهیم که نیاز باشد. در مرحله بعد می‌توانیم آن‌ها را اولویت‌بندی کرده و علت‌هایی که اهمیت کمتر یا بیشتری دارند، عقب و جلو کنیم.

 

اولویت‌بندی و تجزیه و تحلیل :

حالا علت‌ها را اولویت‌بندی می‌کنیم. علت‌هایی که دارای پیچیدگی کمتری هستند، نزدیک به سر ماهی، و علت‌هایی که دارای پیچیدگی بیشتری هستند، نزدیک به دُم ماهی می‌نویسیم. بعد هم نوبت به تجزیه و تحلیل استخوان‌ها و تیغ‌ها می‌رسد. در این مرحله باید علت‌هایی را انتخاب کنیم که از بقیه مهم‌تر هستند. در واقع هنگام حل مسئله، توجه بیشتری به آن‌ها می‌کنیم.

 

حل مسئله :

بعد از اولویت‌بندی و دسته‌بندی، به رفع عوامل بروز مسئله بر مبنای اولویت می‌پردازیم تا در نهایت با رفع همه عوامل بروز مسئله، بتوانیم مسئله اصلی را هم حل کنیم. البته بررسی و حل همه علت‌های بروز مسئله اصلی، زمانی قابل‌انجام است که مسئله کوچک و ساده باشد. اگر مسئله موردنظر بزرگ و پیچیده باشد، علت‌های آن هم زیاد و پیچیده‌تر می‌شوند. در چنین شرایطی اگر علت‌ها را با مدل استخوان ماهی شناسایی کرده باشیم، استخوان‌های فراوانی خواهیم داشت که هرکدام نشان‌دهنده یکی از علت‌های مسئله هستند. بنابراین از نظر منابع زمانی و امکانات موجود، دیگر قادر به بررسی و حل همه آن‌ها نیستیم. پس باید طوری علت‌ها را اولویت‌بندی کنیم که با توجه به منابع موجود، بتوانیم مسئله اصلی را حل کنیم.

 

بهترین روش برای تجزيه و تحليل استخوان ماهی

 

برای تجزیه و تحلیل علت‌ها یا همان استخوان‌های ماهی در این مدل، از روش‌های مختلفی می‌توان استفاده کرد که یکی از بهترین آن‌ها، طوفان فکری (Brainstorming) است. جلسه طوفان فکری همانطور که توضیح داده شد، به‌طور معمول با حضور همه اعضای گروه یا کسب‌وکار و کسانی برگزار می‌شود كه به‌صورت بالقوه با آن مسئله ارتباط دارند. به‌طور معمول یک نفر به‌عنوان رهبر گروه، طوفان فكری را هدايت می‌كند و كار رسم نمودار استخوان ماهی را برعهده می‌گیرد. در این جلسه مسئله که از قبل تعيين شده، مطرح می‌شود و افراد با فعال‌كردن ذهن خود، راهکارهای مختلفی برای حل مسئله پیشنهاد می‌دهند.

 

یادآوری مهم :

مجددا جهت تاکید بر استفاده صحیح از این تکنیک باید یادآوری کنیم که در استفاده از طوفان فکری برای مدل استخوان ماهی باید به این نکته‌ها توجه کنیم :

 

همه افراد بايد روي مسئله اصلی هم‌نظر باشند.

ایده‌ها باید به‌صورت خلاصه بیان شوند تا ذهن سایر افراد هم در جهت آن فعال شود.

نظر همه اعضا باید در معرض دید بقیه هم قرار بگیرد.

هنگام طوفان فکری، کسی نباید از ایده فرد دیگری انتقاد کرده یا حتی او را تشویق کند.

علت‌های مطرح‌شده برای مدل استخوان ماهی را به‌صورت دسته‌بندی ثبت کنید.

علت‌ها را به‌ترتيب درجه اهمیت برای مسئله روي استخوان‌های بزرگ، متوسط، كوچك، و تیغ‌های ریز ماهی بنویسید.

علت‌هاي احتمالي مؤثر در بروز مسئله را هم بررسی کنید تا هيچ علتي فراموش نشود.

علت‌هايی كه به‌نظر تأثيرات بيشتری روی معلول دارند، از بقيه متمايز كنيد. اطلاعات بیشتری درباره این علت‌ها جمع‌آوری کنید.

علت‌ها را براساس مستندات واقعي و مدارك صحيح شناسايي و بررسی كنيد.

آيا بين این علت‌ها و معلول‌ها هم‌بستگي وجود دارد؟ درباره این مسئله هم تحقیق کنید.

 

 

مزیت‌های استفاده از مدل استخوان ماهی

 

هدف اصلی مدل استخوان ماهی شناسایی مسئله و یافتن علت‌های دخیل در بروز آن است. استفاده از این نمودار مزیت‌های فراوانی نسبت به بعضی روش‌های دیگر برای شناسایی و حل مسئله دارد، که از آن جمله می‌توان به این‌ها اشاره کرد :

 

اینکه بتوانیم مشکل پیش آمده را روی کاغذ بیاوریم و به صورت نموداری علت‌های بروز آن را دسته‌بندی کنیم قطعا باعث می‌شود بتوانیم با تمرکز بیشتری به حل مسئله فکر کنیم و هوشمندانه‌تر موضوع را بازبینی کنیم.

با مدل استخوان ماهی می‌توانیم همه جوانب مسئله را بررسی کرده و تصمیم‌گیری کنیم.

این مدل، رابطه بین علت‌ها را به تصویر می‌کشد، و باعث می‌شود اهمیت نسبی آن‌ها مشخص شود.

این روش باعث ترغیب و بروز خلاقیت می‌شود، چون توجه همه را به ابعاد مختلف مسئله کانالیزه می‌کند.

استخوان ماهی باعث جلوگیری از محدودنگری و افزایش کل‌نگری شده و امکان بررسی همه ابعاد مسئله را فراهم می‌کند.

استخوان ماهی تصویری کلی از مسئله را پیش رو قرار می‌دهد، پس به‌راحتی می‌توانیم اولویت‌های منطقی را در نظر گرفته و بر آن اساس شروع به حل مسئله کنیم.

نکته مهم این است که برای بررسی یک مسئله می‌بایست آن را به صورت کلی مورد بررسی قرار داد و آن را محدود نکرد و تکنیک نمودار استخوان ماهی دقیقا این امکان را مهیا می‌کند.

 

معایب استفاده از مدل استخوان ماهی

 

شناسایی علت‌ها به شدت تحت تاثیر نظرات اعضای تیم می‌باشد.

زمانیکه یک یا چند نفر از اعضای تیم جایگاه سازمانی بالایی داشته باشند و دیگر اعضا تحت تأثیر آن‌ها قرار بگیرند تبعات منفی بیشتری دارد.

برای افراد غیرفنی، ممکن است نمودار استخوان ماهی پیچیده به نظر برسد و نیاز به توضیحات دقیق داشته باشد تا به درستی تفسیر شود.

 

مثال برای نمودار استخوان ماهی

 

در این قسمت قصد داریم به طور عملی با یک مثال از نمودار استخوان ماهی در بیمارستان ، روش کار با آن را تمرین کنیم.

 

برای ترسیم یک نمونه نمودار استخوان ماهی در محیط بیمارستان، بیایید مشکل « زمان طولانی انتظار بیماران در اورژانس » را بررسی کنیم. این نمودار کمک می‌کند تا علت‌های اصلی این مشکل شناسایی و بررسی شوند، و در نتیجه راهکارهای مناسبی برای بهبود ارائه شود. در ادامه روند اجرای ترسیم نمودار استخوان ماهی در بیمارستان را خواهیم دید.

 

سر نمودار ، مشکل اصلی :

 

زمان طولانی انتظار بیماران در بخش اورژانس

 

 

استخوان‌های اصلی :

نیروی انسانی

تجهیزات و امکانات

فرایندها و پروتکل‌ها

مدیریت بیمارستان

سایر عوامل خارجی

 

 

شاخه‌های فرعی

 

* نیروی انسانی :

کمبود پزشکان و پرستاران متخصص

خستگی کارکنان به دلیل شیفت‌های طولانی

آموزش و تخصص ناکافی کارکنان

 

* تجهیزات و امکانات :

کمبود تجهیزات پزشکی مورد نیاز

نقص فنی در تجهیزات موجود

محدودیت فضای فیزیکی برای پذیرش بیماران

 

* فرایندها و پروتکل‌ها :

کارآمد نبودن سیستم ثبت و پذیرش بیمار

نبود استانداردهای مشخص برای تریاژ بیماران

تأخیر در تحویل نتایج آزمایش‌ها و تشخیص‌ها

 

* مدیریت بیمارستان :

نبود برنامه‌ریزی کافی برای بحران‌ها و اوقات پرترافیک

عدم وجود سیاست‌های مشخص برای جذب و نگهداری نیروی انسانی

محدودیت‌های بودجه‌ای

 

* سایر عوامل خارجی :

افزایش موارد بیماری‌های فصلی و حوادث

تغییرات در قوانین بهداشت و درمان

افزایش جمعیت منطقه‌ای که بیمارستان خدمت‌رسانی می‌کند

 

در نتیجه این نمودار به مدیریت بیمارستان کمک می‌کند تا عوامل مختلفی که بر زمان انتظار در اورژانس تأثیر می‌گذارند را شناسایی کرده و با برنامه‌ریزی دقیق‌تر و اجرای راهکارهای مناسب، به بهبود وضعیت کمک کنند.

 

 

نرم افزار رسم نمودار استخوان ماهی

استفاده از تکنیک استخوان ماهی می‌تواند از ساده‌ترین ابزار مانند کاغذ و قلم بهره بگیرد، اما برای راحتی کار می‌توانید از نرم‌افزارهای مختلفی استفاده کنید. نرم‌افزارهای مدیریتی آفیس از جمله Visio گزینه‌ خوبی برای رسم نمودار استخوان ماهی  است. همچنین نرم افزارهايي نیز براي طراحي نقشه هاي ذهنی مبتنی بر اين تکنيک، طراحي و توليد شده که عبارتند از :

 

Mind Mapping

 MindMeister

Mind Manager FreeMind

xmind

 

 

 

تکنیک شش کلاه تفکر

 

شواهد نشان می‌دهند که بهترین تصمیم‌ها زمانی گرفته می‌شوند که مکانیسم‌هایی را برای دیدن مسئله از ابعاد مختلف در نظر بگیریم و جنبه های مخفی را هم بررسی کنیم.  برای اخذ بهترین تصمیمات ممکن است نیاز به  یادگیری تفکر به روش‌هایی باشد که به طور معمول از آن ها استفاده نمی کنیم. 

 

شش کلاه تفکر، مدلی تحلیلی است که توسط ادوارد دوبونو (Edward de Bono) ارائه شده است. این مدل برای تسهیل فرایند تفکر، تحلیل و ارزیابی مسائل مختلف، و بهبود تصمیم‌گیری در مواقع پیچیده مورد استفاده قرار می‌گیرد. در واقع، این تکنیک نشان می‌دهد که افراد مختلف چه تفکرات و ایده هایی در مورد یک موضوع خاص دارند و از این طریق خلاقیت در تصمیم گیری را بهبود می بخشد. در واقع فرض اصلی تکنیک شش کلاه تفکر این است که اکثر مردم بر اساس تیپ شخصیتی خود به روشی خاص فکر و استدلال می کنند. بنابراین هنگام مواجه با یک مسئله خاص،  یک فرد احساساتی تر ممکن است ایده های متفاوتی نسبت به یک فرد با بینش تحلیلی تداشته باشد. همچنین  یک شخص بدبین با یک موقعیت مشابه، بصورت متفاوت از یک خوشبین برخورد می کند. استفاده از این تکنیک و روش شناسی اجازه می دهد تا ما احساسات و تردیدات خود را با راه های عقلانی که برای حل مسئله و تصمیم گیری داریم ادغام کنیم تا ابعاد جدیدی از موضوع که قبلاً برایمان نمایان نبود را ببینیم. تصمیماتی که با استفاده از تکنیک شش کلاه فکری گرفته می‌شود، می‌تواند انعطاف‌پذیرتر و مبتنی بر یک دیدگاه کل‌نگر باشد و دام ها و مشکلات احتمالی مسئله را پیش بینی می کند. 

 

هر کلاه تفکر در این مدل، نمادی است از یک نوع خاص از تفکر یا نقطه نظر بوده و با پوشیدن هر کلاه، فرد قادر است به طور هدفمند به مسئله نگاه کند و تمام جنبه‌ها را مورد بررسی قرار دهد. در حقیقت شش کلاه تفکر، یک مدل است که افراد را قادر می‌سازد به مسائل از دیدگاه‌های مختلفی نگاه کنند و با ترکیب این دیدگاه‌ها، به تصمیم‌گیری بهتری دست‌یابند. در واقع در این تکنیک ، کلاه نماد تفکر و رنگ کلاه نماد شیوه تفکر است.

 

 

از مدل شش کلاه تفکر می توان در موارد زیر استفاده کرد ؛

 

برگزاری جلسات بهتر در حوزه های کاری به خصوص اگر در هر جلسه فقط یک دیدگاه وجود داشته باشد.

کمک به تصمیم گیری بهتر در مسائل مختلف با داشتن دیدی جامع تر و همه جانیه تر از موضوع.

نگاه به مسائل از زوایای مختلف از دید آمارو ارقام ، احساسات و جنبه های پنهان.

الهام بخشیدن به ایده پردازی به عنوان یک فعالیت که سبک های مختلف تفکر را فعال می کند.

ترغیب همکاری در طول ایده پردازی جمعی و طوفان فکری برای تصمیم گیری در مسئولیت های مختلف.

 

بنابراین اگر شما به تنهایی در حال تحلیل یک مسئله هستید، باید در زمان‌های مشخص فقط از یک کلاه استفاده کنید. در واقع شما در زمان‌های مختلف با پوشیدن کلاه‌های مختلف، مسئله را با یک رویکرد بخصوص مورد بررسی قرار می‌دهید. در انتها شما مسئله را با رویکردهای مختلف (کلاه‌های مختلف) مورد بررسی قرار داده‌اید و به یک تحلیل جامع و همه‌جانبه از مسئله دست یافته‌اید.

 

همچنین اگر شما در یک تیم به تحلیل و بررسی مسئله می‌پردازید، هر کدام از اعضاء تیم را مسئول یک رویکرد خاص کنید تا با پوشیدن یک کلاه خاص، مسئله را فقط از آن جنبه مورد بررسی قرار دهد.

 

بررسی هر یک از شش کلاه 

 

کلاه سفید (رویکرد منطقی مبتنی بر اطلاعات و آمار):

کلاه سفید به ما یادآوری می‌کند که بر واقعیت‌ها، اطلاعات موجود و آمارهای دقیق متمرکز شویم. با پوشیدن این کلاه، تحلیلی دقیق و عقلانی از مسئله صورت می‌گیرد.

بنابراین ؛ کلاه سفید را بپوشید و تمام داده‌ها و روندهای موجود را تجزیه و تحلیل کنید.

 

کلاه قرمز (رویکرد احساسی و هیجانی):

کلاه قرمز مربوط به احساسات و ادراکات افراد است. با پوشیدن این کلاه، فرد قادر است به احساسات خود و دیگران توجه کند و نقش آن‌ها در فرایند تصمیم‌گیری را در نظر بگیرد. این کلاه به فرد کمک می‌کند تا درک بهتری از تأثیرات احتمالی تصمیم‌هایش داشته باشد. این روشی عالی برای وارد کردن عواطف به یک فرایند منطقی است.

بنابراین ؛ کلاه قرمز را بپوشید و احساسات خود درباره تصمیم را در نظر بگیرید؟ از دستگاه شهودی خود استفاده کنید. سعی کنید ببینید چگونه دیگران به صورت عاطفی واکنش نشان خواهند داد.

 

کلاه سبز (رویکرد خلاقانه):

کلاه سبز با تمرکز بر تفکر خلاقانه و نظرات جدید، به فرد امکان می‌دهد به راه‌حل‌های متفاوت و خارق‌العاده برای مسئله نگاه کند. با پوشیدن این کلاه، افراد به دنبال راه‌حل‌ها و ایده‌های خارق‌العاده و خلاقانه می‌گردند.

بنابراین ؛ کلاه سبز را بپوشید و اجازه دهید ذهنتان آزادانه کار کند و ایده‌ها را بدون محدودیت تولید کنید. سعی کنید گزینه‌ها و راه‌حل‌های خلاقانه ایجاد کنید.

 

کلاه زرد (رویکرد خوش‌بینانه):

کلاه زرد مربوط به مثبت‌اندیشی است. با پوشیدن این کلاه، فرد می‌تواند تمام جنبه‌های مثبت و منافع تصمیم را مورد بررسی قرار می‌دهد.

بنابراین ؛ کلاه زرد را بپوشید و سعی کنید به فواید این تصمیم و فرصت‌هایی که به دست می‌دهد نگاهی بیندازید.

 

کلاه سیاه (رویکرد انتقادی):

کلاه سیاه به فرد اجازه می‌دهد تا نقش انتقادگری و مشکل‌یابی را در تصمیم‌گیری بازی کند. با پوشیدن این کلاه، فرد تمام نقاط ضعف، معایب، تهدیدها، خطرات و مشکلات محتمل را مورد بررسی قرار می‌دهد.

پس ؛ کلاه سیاه را بپوشید و به این فکر کنید که چه سناریوهایی بدترین حالت ممکن هستند؟ عواقب منفی محتمل را تصور کنید و ببینید چه مشکلاتی ممکن است روی دهند؟

 

کلاه آبی (رویکرد کنترلی):

کلاه آبی به تفکر کنترلی و مدیریتی در تصمیم‌گیری اشاره دارد. با پوشیدن این کلاه، فرد تلاش می‌کند تا به‌طور منطقی و سازمان‌یافته با روند تصمیم‌گیری پیش برود و مراحل اجرای تصمیم را به بهترین شکل مدیریت کند.

بنابراین ؛ کلاه آبی را بپوشید و اگر پیشرفتی صورت نگرفته است، دخالت کنید و گروه را وادار به پیشرفت کنید. به این فکر کنید که آیا تمام رویکردها (کلاه‌ها) فرصت کافی برای ابراز نظر داشته‌اند؟

 

یک سوال رایج که هنگام استفاده از تکنیک شش کلاه تفکر مطرح می شود این است که آیا ترتیب استفاده از کلاه ها مهم است؟  در پاسخ به این سوال باید گفت : برای دریافت بهترین نتیجه باید در ابتدا به کمک کلاه سفید تمام واقعیت ها ، آمار ، ارقام و اطلاعات را جمع آوری کرد. سپس کلاه قرمز  ابعاد احساسی موضوع را پیش می کشد و کلاه سبز نیز تمام ایده ها و نظرات موجود را مطرح می کند. سپس می توان از کلاه های زرد و سیاه برای رد یا تایید کردن ایده های مطرح شده استفاده کرد. در انتها این کلاه آبی است که کمک می کند تا با  بررسی کامل تمام ابعاد موضوع و اجماع نظرات تمام کلاه ها بهترین گزینه را استدلال کنیم.

 

 

 

 

 

تکنیک طوفان فکری

 

به طور ساده می توان گفت طوفان فکری یک روش برای خلق ایده‌های متعدد در یک جلسه است، ایده‌هایی که قرار است از آن‌ها به عنوان راه حل‌های اولیه در حل مسئله استفاده کنیم. اسلاتر و کوری در سال 2003 درباره طوفان فکری این گونه نوشتند :

« طوفان فکری فرآیند تفکر آزاد و تولید ایده است، فارغ از درگیر شدن با محدودیت‌هایی از قبیل اینکه آیا این ایده خوب است یا بد؟ »

 

طوفان فکری و یا بارش ذهنی، یکی از بهترین تکنیک‌های شناخته شده برای تولید ایده در راستای حل خلاقانه مسئله است که بطور معمول با کمک یک تیم و تحت نظر تسهیل‌گر انجام می‌شود. قدرت طوفان فکری برابر با مجموع قدرت بالقوه مشارکت‌کنندگان است که ایده‌های خود را در یک محیط آزاد بیان می‌کنند و با بهبود و ترکیب بهترین ایده‌ها، به راه‌حلی کارآمد دست می‌یابند.

هر زمان با مسئله‌ای مواجه هستید که راه‌حل مشخصی برای آن ندارید و ایده‌ای برای آن به ذهن‌تان نمی‌رسد، طوفان فکری می‌تواند به عنوان ابزاری برای تقویت تفکر واگرا به کمک‌تان بیاید. البته به شرطی که پیش از جلسه طوفان فکری توانسته باشید صورت مسئله را به شکل واضح و روشن تعریف کنید.

 

به طور مثال ممکن است در سازمانی، مسئله‌ای وجود داشته باشد اما هنوز، ایده‌ها و گزینه‌های قابل قبول توسط تیم، تولید نشده باشند. در چنین شرایطی مدیر پروژه می‌تواند جلسه طوفان فکری را پیشنهاد دهد. در جلسات طوفان فکری راه‌حل‌هایی کشف خواهند شد که بنظر می‌رسید اصلا وجود ندارند. اما ایده‌هایی که در این فرایند تولید می‌شوند در نهایت به حل بهتر یک مسئله کمک می‌کنند. از ویژگی‌های تکنیک طوفان فکری این است که افراد یک گروه، فارغ از نقشی که در سازمان یا شرکت خود دارند، تشویق می‌شوند بی‌وقفه و بدون ترس فکر کنند.

 

نکته ی قابل توجه درباره طوفان فکری آن است که این تکنیک به عنوان یک فعالیت گروهی شناخته می‌شود؛ فرایندی که طی آن هر شرکت‌کننده باید به محض اینکه ایده‌ای به ذهنش رسید آن را با دیگران به اشتراک بگذارد. مهم نیست آن ایده چقدر عجیب، ساده یا حتی مضحک و خنده‌دار به نظر برسد. در پایان جلسه نیز تمام ایده‌ها دسته‌بندی و در مرحله بعد رتبه‌بندی می‌شوند تا در نهایت ایده‌ای به دست آید که مسئله مورد نظر را حل کند.

 

روش اجرای تکنیک طوفان فکری

 

گام اول : پیش از هر چیزی نیاز دارید تا مسئله را بطور دقیق و شفاف تعریف و محدوده پاسخ‌های خود را مشخص کنید.

اگر بدنبال تولید ایده‌های زیادی هستید، مجبورید تا محدوده خود را گسترده‌تر در نظر بگیرید؛ برای مثال هر ایده‌ای برای افزایش فروش سازمان. اما اگر بدنبال ایده‌های با تعداد اندک هستید، محدوده‌ایی دقیق ترسیم کنید؛ برای مثال ایده‌هایی که در بازه زمانی 6 ماه قابل اجرا باشند و یا ایده‌هایی با رویکرد ورود به بازارهای جدید.

 

گام دوم : افرادی را که ممکن است دانش مربوط به حوزه مسئله را داشته باشند انتخاب کنید.

نیازی نیست که متخصص باشند. در حقیقت، اگر نباشند، بهتر است زیرا شما نیاز دارید که افراد خلاقانه و خارج از چارچوب‌های مشخص فکر کنند. این در حالی‌ست که کارشناسان تمایل دارند که در چارچوب‌های از پیش تعیین شده فکر کنند. همانطور که گفته شد این افراد می‌توانند افراد شاغل در واحدهای دیگر سازمان و یا حتی خارج از سازمان باشند. تعداد 3 تا 8 نفر می‌تواند عددی ایده‌آل باشد.

بعلاوه شما نیاز دارید تا مشخص کنید که پیش از شرکت در جلسه چه اطلاعاتی به شرکت‌کنندگان داده شود و تعریف دقیقی از کلمات و عبارات کلیدی در اختیار آن‌ها قرار دهید تا بتوانید به زبان مشترکی دست یابید. برای مثال تصور کنید که مسئله ما این است: « چگونه می‌توانیم تولید سازمان را افزایش دهیم؟ »  شما باید مشخص کنید منظور از تولید چیست؟ چه میزان افزایش مورد نظر شماست؟ آیا می‌توانیم از منابع خارج از سازمان کمک بگیریم؟

 

گام سوم :  فردی مناسب را در نقش تسهیل‌گیری برای جلسه خود انتخاب کنید.

تسهیل‌گر فرد با تجربه‌ای است که جلسه را متمرکز نگاه می‌دارد. او باید توانایی مدیریت جلسه را داشته باشد و نگذارد کسانی مانند افراد برون‌گرا بر جلسه مسلط شوند و یا افرادی در فرآیند تولید ایده مشارکت نکنند. او باید تمامی ایده‌ها را یادداشت کند.

 

گام چهارم : جلسه طوفان فکری را به دو بخش تقسیم کنید. البته لازم است تا در ابتدای امر به توضیح مسئله، محدودیت‌ها و تعاریف بپردازید. متخصصان عقیده دارند حدود 20 دقیقه می‌تواند زمان مناسبی برای این توضیحات باشد.

پس از آن، در بخش اول جلسه ، تولید ایده را آغاز کنید. با توجه به نوع مسئله، این مرحله بیش از 30 دقیقه زمان نیاز خواهد داشت. در واقع این امر تا زمانی که هیچ ایده جدیدی وجود نداشته باشد، ادامه می‌یابد.

سپس در بخش دوم نیاز است تا ایده‌های ارائه شده مرتب و بهترین ایده‌ها انتخاب و با یکدیگر ترکیب شوند. این مرحله بطور معمول نسبت به مرحله پیشین زمان کمتری نیاز خواهد داشت.

 

 

بایدها و نبایدهای طوفان فکری

 

مراقب باشید. شاید با خود فکر کنید طوفان فکری کار ساده‌ای است. خب کافیست دور هم بنشینیم و هر کس هر حرفی به ذهنش می‌رسد مطرح کند و هیچ‌کس از ایده‌ها و حرف‌های دیگران ایراد نگیرد. این‌کار باید آن‌قدر انجام شود تا نهایتاً چند ایده و راهکار اجرایی از بین حرف‌ها در بیاید. بله ، در نگاه اول اینگونه بنظر می رسد. اما در عمل،‌ ظرافت‌هایی وجود دارد که اگر آن‌ها را رعایت نکنیم، ممکن است جلسه طوفان فکری ما به نتیجه نرسد. در ادامه به مهم ترین بایدها و نبایدهایی که می بایست حین استفاده از این تکنیک رعایت کنید را آورده ایم ؛

 

صورت مسئله را بسیار کوتاه تعریف کنید ؛

هر چه تعریف صورت مسئله را طولانی‌تر کنید، احتمال این‌که روند ایده پردازی محدود شود افزایش خواهد یافت. می‌توانید با خودتان قرار بگذارید که صورت مسئله در کمتر از ده کلمه تعریف شود؛ یا این‌که اصرار داشته باشید آن را در قالب یک جمله تعریف کنید.

 

دامنه‌ی مسئله را بسیار محدود تعریف نکنید ؛

ما پیش از این هم درباره اهمیت تعریف مسئله صحبت کرده‌ایم. بنابراین به خوبی می‌توانید حدس بزنید که محدود کردن تعریف مسئله، چه اثرات و تبعاتی دارد. با محدود کردن مسئله، بخشی از پاسخ‌های احتمالی را حتی قبل از شروع بحث، حذف می‌کنیم. ضمن این‌که حساسیت و قضاوت ذهنی افراد درباره‌‌ی ایده‌هایشان افزایش می‌یابد و این حالت، می‌تواند به اصل عدم قضاوت و ارزیابی به عنوان زیربنای جلسه‌ی طوفان فکری آسیب بزند. می پرسید اصل عدم قضاوت چیست؟ ادامه این قوانین را بخوانید.

 

قضاوت، نقد و ارزیابی ممنوع است ؛

به خاطر داشته باشیم که قضاوت و ارزیابی و انتخاب میان ایده‌ها، می‌تواند ذهن ما را به روی ایده‌های تازه ببندد. ضمن این‌که یکی از موانع خلاقیت، خفه کردن و محدود کردن ایده‌ها در ذهن ، حتی قبل از بیان اولیه است. بنابراین قضاوت، نقد و ارزیابی تا زمان پایان جلسه ممنوع است ؛ چرا که رعایت این کار باعث خواهد شد کسی ایده‌ای را قبل از بیان ، در ذهن خودش حذف نکند و کسانی که ایده‌ای را مطرح می‌کنند، با نقد و تحلیل دیگران، انگیزه‌ی خود را از دست ندهند. همچنین با رعایت این مسئله تعداد و تنوع ایده‌ها نیز افزایش پیدا می­کند.

 

برای لحظات اول، برنامه‌های ویژه در نظر بگیرید ؛

اگر احساس می‌کنید فضای جلسه رسمی است یا اینکه یخ حاضرین در جلسه هنوز نشکسته است، می‌توانید قبل از مسئله‌ی واقعی، یک مسئله‌ی نامربوط و حتی مسخره را با طوفان فکری حل کنید. لامزدِین در کتاب حل مسئله‌‌ی خود، چنین مسئله‌ای را برای آب کردن یخ جلسه مثال می‌زند و پیشنهاد می‌کند ؛ « تعدادی موش سفید را در قفس انداخته‌ایم. برای این‌که فروش امروز کافی‌شاپ‌مان را با استفاده از این موش‌ها افزایش دهیم چه می‌توان کرد؟ »

 

همه ایده‌های خود را به صورت کوتاه مطرح کنند ؛

وقتی ایده‌ی خود را شرح می‌دهید، احتمال این‌که دیگران با بخش‌هایی از آن موافق نباشند، یا وارد جزئیات عملیاتی و نقد و تحلیل شوند زیاد است. می‌توانید بگویید که هر کس ایده‌اش را مثلاً‌ در ۱۵ ثانیه، یا در کمتر از ۱۰ یا ۱۵ یا ۲۰ کلمه بیان کند و بکوشید روی این اصل وفادار بمانید. اما  اگر هم چنین قانونی گذاشتید، آن را صرفاً در حد یک راهنمای کلی در نظر بگیرید؛ نه اینکه بعد از حرف زدن هر کس، کلماتش را بشمارید و تمرکزتان از اصل مسئله منحرف شود. 

 

در طوفان مغزی هیچ‌کس مالک ایده‌اش نیست ؛

مهم است که هیچ‌کس ادعا نکند که این ایده مال من است یا آن ایده را فلانی مطرح کرد. وصل کردن ایده‌ها به افراد، می‌تواند اثربخشی یک جلسه طوفان فکری را کاهش دهد. چون قضاوت ما در مورد فرد، به ایده هم سرایت می‌کند. از طرفی دیگران ترجیح می‌دهند ایده‌ی جدیدی مطرح کنند، تا این‌که ایده‌ی فرد دیگری را اصلاح کنند. همچنین اصلاح یا تکمیل یک ایده، ممکن است باعث مقاومت و موضع‌گیری کسی که نخستین بار آن را مطرح کرده است بشود.

 

روی ایده‌ی دیگران سوار شوید ؛

هر وقت چیزی به ذهن‌تان نرسید، به ایده‌های دیگران گوش بدهید و هر چیزی که می‌توانید به آن‌ها اضافه کنید. شاید هم بتوانید کمی آن‌ها را تغییر دهید و دوباره مطرح کنید. این کار هم باعث می‌شود جلسه به توقف نرسد و هم شما را در فضای بحث نگه می‌دارد. اگر هم کسی روی ایده‌ی شما سوار شد، فراموش نکنید که شما مالک آن ایده نیستید. بنابراین نگویید: « این را که من همین چند دقیقه قبل گفته بودم! »

 

ایده‌های دیگر را با هم ترکیب کنید ؛

وقتی حرفی برای گفتن ندارید، یک کار دیگر هم این است که ایده‌های دیگر را با هم ترکیب کنید. این کار حتی از سوار شدن روی ایده‌ی دیگران هم راحت‌تر است. چون قرار نیست چیزی از خودتان اضافه کنید. صرفاً می‌خواهید دو ایده را به هم بچسبانید و با هم ترکیب کنید. فرض کنید طوفان فکری برای افزایش فروش برگزار شده و یکی از شرکت‌کنندگان، راجع به ارسال مجله برای مشتریان حرف می‌زند. شرکت‌کننده‌ی دیگری هم از این حرف می‌زند که باید گاهی اوقات، برنامه‌های تخفیف جدی بگذاریم. شما می‌توانید ارسال مجله‌ای از تخفیف‌های ویژه‌ را مطرح کنید.

 

هیجان و استقبال را به یک عادت تبدیل کنید ؛

عادت کنید که در برخورد با ایده‌ها و حرف‌های دیگران، هیجان داشته باشید و از هر ایده‌ای استقبال کنید. شما در مسابقه‌ی ارزیابی قدرت تحلیل دیگران شرکت نکرده‌اید. بلکه در یک مهمانی ایده آفرینی شرکت دارید. هر کس هر ایده‌ای را به جمع آورد، با کلمات و زبان بدن خود قدردان باشید.

 

بر اهمیت کمیت تأکید کنید ؛

در ابتدای جلسه و در طول جلسه، به خود و همکاران‌تان یادآوری کنید که تعداد ایده‌ها مهم‌تر از کیفیت ایده‌هاست. حساس بودن روی کیفیت ایده‌ها، شما را به سمت نقد و ارزیابی خواهد برد و این نگرش، می‌تواند هدف و کارکرد اصلی جلسه را زیر سوال ببرد.

 

تعداد را در حدی نگه دارید که همه بتوانند حرف بزنند ؛

اگر پنجاه نفر عضو دارید و می‌خواهید یک جلسه‌ی طوفان فکری با حضور آن‌ها برگزار کنید، شاید بهتر باشد که آن‌ها هم‌زمان در پنج گروه ده نفره فعال باشند و سپس هر گروه، ایده‌های خود را برای دیگران ارائه کند. چون مطمئناً وقتی پنجاه نفر با هم در یک جلسه شرکت می‌کنند، عده‌ای در تمام طول جلسه ساکت خواهند بود.

 

برای جلسه خود، مدت زمان مشخص در نظر بگیرید ؛

با در نظر گرفتن یک مدت مشخص (مثلاً یک ساعت) فرایند ایده‌یابی را به سرعت به پایان نمی‌رسانید. ضمن این‌که در بازی ایده‌سازی و گفتگو غرق نمی‌شوید. چون اگر محدودیت زمانی وجود نداشته باشد، ممکن است این جلسه بسیار شیرین و جذاب شود و همه ترجیح بدهند که با ادامه دادن به این بحث‌، از کار اصلی و چالش‌های جدی و حتی برگشتن به پشت میز کار خود اجتناب کنند.

 

حتماً مکانیزمی برای ثبت ایده‌ها و حرف‌ها در نظر داشته باشید ؛

مهم نیست به چه روشی این کار را انجام می‌دهید. اما این مهم است که به هر حال، برای ثبت ایده‌ها چاره‌ای بیندیشید؛ می‌توانید از یک دستگاه ضبط صدا (یا رکوردر موبایل) استفاده کنید. می‌توانید یک وایت بورد داشته باشید و ایده‌ها را روی آن بنویسید. یک روش هم این است که کسی را به عنوان دبیر جلسه در نظر بگیرید و او وظیفه داشته باشد ایده‌ها را یادداشت کند (در بحث مشارکت نداشته باشد).

 

مراقب باشید کسی بر فضای جلسه غالب نشود ؛

کنترل این وضعیت می‌تواند بر عهده‌ی مدیر جلسه باشد. هم‌چنین اگر خودتان احساس کردید که بیش از آن‌چه واقعا‌ً سهم شماست صحبت کرده‌اید، سکوت کنید تا فضا برای دیگران باز شود.

 

و در آخر ، محیط غیررسمی می‌تواند بهتر باشد ؛

کمی سخت است که در یک اتاق رسمی، پشت میزهای رسمی، روی صندلی‌های چرمی‌ مدیریتی و در حالی که همه گران‌ترین کت‌ و شلوار و مانتو و کفش خود را پوشیده‌اند، یک جلسه‌ی طوفان فکری پرحاصل داشته باشید. اگر می‌توانید جلسه را در فضای باز برگزار کنید. اگر شرکت‌تان سالن یا اتاق غذاخوری یا آبدارخانه دارد، می‌توانید آن‌جا جمع شوید. اگر فقط یک سالن دارید و آن هم رسمی است، همه ننشینید و اجازه دهید برخی بایستند یا به دیوار و پنجره تکیه دهند. اگر کسی از همکاران وظیفه‌ی تمیز کردن دفتر یا شرکت را بر عهده دارد، می‌توانید از او بخواهید که برنامه‌اش را در زمان جلسه‌ی شما انجام دهد و بدون محدودیت، به سر و صدا و جابجایی‌های خاص خودش مشغول باشد.

 

 

 

 

تکنیک پارتو

 

تصور کنید شما به‌تازگی به سمت مدیر یک بخش در سازمان خود منصوب شده‌اید. قاعدتا شما در این وضعیت با کوهی از مسائل مواجه می‌شوید که پیش از آمدن شما ایجاد شده‌اند ولی شما باید آنها را حل کنید. در حالت ایده‌آل مایل هستید توجه خود را معطوف به حل مسائلی بکنید که از بقیه مهم‌تر هستند. اما چگونه باید تصمیم بگیرید که چه مسئله ای از همه مهم‌تر است و باید پیش از همه به آن بپردازید؟ آیا امکان دارد برخی از مسائل دیگر حاصل این مسئله باشند به‌طوری که با برطرف شدن آن، آنها نیز خود به خود برطرف شوند؟

 

ابزار تحلیلی پارتو روشی ساده برای اولویت‌بندی تغییرات مورد نیاز است به کمک شناسایی مسائلی که با انجام این تغییرات برطرف خواهند شد. از طریق این ابزار می‌توانید کنشی را بیابید و در اولویت کارهای خود قرار دهید که در شرایطی خاص بیشترین پیشرفت ممکن را ایجاد می کند.

 

ابزار تحلیلی پارتو در واقع از قانون پارتو گرفته شده است که به آن قانون 80-20 نیز می‌گویند. به طور خلاصه این قانون می‌گوید ۲۰ درصد دلایل، ۸۰ درصد نتایج را به بار می‌آورند. با استفاده از این ابزار تلاش می‌کنیم آن کارهای 20 درصدی را بیابیم که نتیجه ۸۰ درصدی را به بار می‌آورند.

البته توجه داشته باشید که اعداد ۸۰ و ۲۰ در این اصل به‌عنوان مثال آمده‌اند و لازم نیست همیشه همین اعداد به دست بیایند. قانون پارتو نشان‌دهنده عدم تناسبی است که معمولا بین کار انجام‌شده و نتیجه حاصل‌شده وجود دارد. مثلا ۱۳ درصد کار می‌تواند ۸۷ درصد نتیجه را بدهد. یا ۷۰ درصد مسئله را می‌توان با برطرف کردن ۳۰ درصد علل موجود، برطرف کرد.

 

چگونه باید از تکنیک پارتو استفاده کنید؟

 

قدم اول ، شناسایی و فهرست کردن مشکلات

نخست فهرستی از مسائلی تهیه کنید که باید حل شوند. هر جا که ممکن بود، با مشتریان و اعضای تیم خود صحبت کنید تا بتوانید اطلاعات لازم را جمع‌آوری کنید. می‌توانید در صورت امکان از فرم‌های نظرسنجی، دیتابیس‌ها و مواردی از این دست کمک بگیرید.

 

قدم دوم ، شناسایی دلیل ریشه‌ای هر مشکل

برای هر مشکل، دلیل اساسی آن را شناسایی کنید. روش‌هایی مانند طوفان فکری می‌توانند به شما در این امر کمک کنند.

 

قدم سوم ، رتبه‌بندی مسائل

اکنون باید برای هر مسئله، رتبه‌ای اختصاص دهید. روش رتبه‌بندی شما وابسته به نوع مسائلی که با آنها مواجه هستید خواهد بود.

مثلا اگر می‌خواهید سودآوری را افزایش دهید، می‌توانید مسائل را برحسب میزان هزینه‌ای که به شما تحمیل می‌کنند رتبه‌بندی کنید. یا اگر می‌خواهید رضایت مشتریان را افزایش دهید، احتمالا باید مسائل را برحسب تعداد شکایاتی که با برطرف شدن هر مشکل، از بین می‌روند رتبه‌بندی کنید.

 

قدم چهارم ، گروه‌بندی مسائل براساس دلیل ریشه‌ای مشترک

در گام بعد باید مسائل را براساس دلیل ریشه‌ای مشترک آنها گروه‌بندی کنید. مثلا اگر سه تا از مسائل شما به دلیل کمبود نیرو به وجود آمده‌اند، این سه در یک گروه قرار می‌گیرند.

 

قدم پنجم ، رتبه‌های هر گروه از مسائل را جمع بزنید

اکنون می‌توانید رتبه‌ هر گروه را با جمع زدن رتبه تک‌تک مسائل هر گروه به دست آورید. رسیدگی به گروهی که بیشترین رتبه را دارد، اولویت شما خواهد بود. گروهی که کمترین رتبه را دارد، آخرین اولویت شماست.

 

قدم آخر ، دست به کار شوید

حال وقت آن رسیده است که با دلیل پدید آمدن مسائل خود مواجه شوید و سعی کنید آن دلایل را از بین ببرید. از مسئله ای یا گروه مسائلی که در اولویت قرار دارند شروع کنید. به یاد داشته باشید که احتمالا ارزش ندارد وقت خود را صرف مسائلی بکنید که رتبه پایینی کسب کرده‌اند. برطرف کردن چنین مسائلی اغلب بیش از آنکه به سود شما باشد، به ضرر شما خواهد بود زیرا هزینه و زمانی که صرف پیدا کردن راه حل آنها می‌کنید بیش از ضرری است که خود مسئله موجب شده است.

 

نکته ی مهم آن است که اگرچه این روش برای شناسایی ریشه‌ای‌ترین دلایل مسائل شما بسیار مفید است اما نمی‌تواند هزینه مادی یا غیرمادی مورد نیاز برای رفع هر مسئله را برآورد کند. اگر هزینه رفع این مسائل برای شما مهم است، باید از ابزارهای دیگری استفاده کنید که می‌توانند به شما نشان دهند با بودجه محدود خود چه مشکلاتی را می‌توانید برطرف کنید.

 

 

 

چرخه دمینگDeming circle (PDCA)

 

در یک سازمان پیشرو ، هیچ کاری بدون چرخه PDCA قابل اجرا نیست، چه آن کار یک کار روتین روزانه باشد و چه یک تغییر کوچک و جزئی در همان کار و یا یک تغییر بزرگ در سطح کلان سازمان.

چرخه PDCA یک مدل چهار مرحله‌ای برای اطمینان از درستی انجام حل مسئله، انجام تغییرات و پیاده‌سازی بهبودها است. البته از این چرخه به عنوان ابزاری برای برنامه‌ریزی پروژه (project planning) هم استفاده می‌شود. همان‌طور که یک چرخه پایان ندارد و تکرارپذیر است، PDCA  هم پایان ندارد و باید بارها و بارها تکرار شود. در واقع چرخه PDCA پایان ندارد چون برای بهبود مستمر نمی‌توان پایانی متصور شد.

 

چرخه PDCA اگر به عنوان یک روش حل مسئله مورد استفاده قرار گیرد، می‌توان مطمئن شد که همه کارکنان می‌توانند مشکلات را شناسایی و حل کنند. چنان‌که گفته شد چرخه PDCA دارای چهار مرحله است که در ادامه با تفصیل بیش‌تری به آن‌ها خواهیم پرداخت :

 

مرحله اول ، برنامه (Plan)

 

در مرحله اول، یک مسئله یا فرصتی برای حل و یا بهبود، شناسایی می‌شود. این مسئله، تجزیه و تحلیل می‌شود و یا فرصت بهبود مورد نظر مورد مطالعه همه جانبه قرار می‌گیرد. اقدامات اصلاحی برای حل مسئله یا راهکارها برای تحقق بهبود مورد نظر در قالب یک پروژه بهبود به صورت تیمی طراحی می‌گردند. گانت چارت اقدامات اصلاحی یا راهکارهای مورد توافق تهیه می‌شود. در نهایت، تاریخ شروع و پایان هر گام پروژه با توجه به منابع مالی، انسانی و سایر منابع تعیین می‌گردد. در  حقیقت در پایان این مرحله ، ما یک طرح برای اجرا و یک برنامه زمانی در دست خواهیم داشت.

 

نکته قابل توجه این است که می بایست در چک‌لیست خود برای مرحله برنامه ، 12 پرسش زیر را بنویسید و حتما به آن‌ها پاسخ دهید تا بتوانید با اطمینان خاطر به مرحله بعد بروید :

1. مسئله چیست؟
2. آیا مسئله را درست تشخیص داده ایم و این همان چیزی است که باید روی آن تمرکز کنیم؟
3. این مسئله چه تاثیری بر عملکرد دارد؟
4. این مسئله باعث نارضایتی چه کسانی شده است؟
5. حل این مسئله چه دستاوردهایی برای ‌ما خواهد داشت؟
6. برای درک مسئله و شناخت ریشه‌های آن به چه داده‌ها و اطلاعاتی نیاز داریم؟
7. اقدامات اصلاحی که باید انجام شوند کدامند؟
8. ما به چه منابعی نیاز داریم؟
9. در این گام از بهبود، روی چند اقدام اصلاحی می‌خواهیم متمرکز شویم؟
10. نقش هر واحد در پیاده‌سازی اقدامات اصلاحی چیست؟
11. اهداف (شاخص‌ها) و انتظارات ما از این اقدامات چیست؟
12. با توجه به منابعی که در اختیار داریم گانت چارت واقعی و قابل دستیابی باید چگونه ترسیم شود؟

 

به طور خلاصه، در مرحله برنامه، مشکل را شناسایی و درک می‌کنید و از طریق درک فاصله میان وضع موجود و وضع مطلوب، فرصت‌های بهبود را شناسایی می‌کنید. سپس می‌کوشید ریشه مسئله یعنی آنچه که باعث بروز مسئله شده را پیدا کنید. پس از آن اقدامات اصلاحی خود را اولویت‌بندی کنید. در نهایت، اهداف و شاخص‌هایی را تعریف می‌کنید که نشان‌دهنده انتظارات شما از نتایج حاصله از حل مسئله است تا بتوانید بعداً دوباره آن‌ها را بررسی کنید تا دریابید آیا راه‌حلی که انتخاب کرده‌اید اثربخش بوده است یا خیر.

 

مرحله دوم ، اقدام (Do)

 

در مرحله دوم، اقدامات اصلاحی و راهکارها ، در یک مقیاس کوچک آزمایش می‌شوند. همراه با فرایند پیاده‌سازی، مشکلات طرح، شناسایی و ثبت می‌شوند. شما در پایان این مرحله، جدولی از مغایرت‌ها با اهداف پروژه و یک فهرست از مشکلات خواهید داشت.

در چک‌لیست خود برای این مرحله، موارد زیر را ثبت کنید تا بتوانید با اطمینان خاطر به مرحله بعد بروید :

1. فرایند پایلوت (برای اجرای آزمایشی) را درست انتخاب کرده‌ایم؟
2. آیا همه اعضای تیم نقش و وظایف خود را می‌دانند؟
3. آیا همه چیز طبق برنامه و استانداردهای تعیین شده انجام شده است؟
4. مشکلات پیش‌بینی نشده شامل چه مواردی بوده‌اند؟
5. آیا مکانیزمی ایجاد کرده‌ایم که بتوانیم نتایج را به طور روزانه به درستی ثبت کنیم؟
6. چه داده‌هایی را باید ثبت کنیم؟

 

مرحله سوم ، بررسی (Check)

 

در مرحله سوم، مشکلات و موانع ثبت شده بررسی و تجزیه و تحلیل می‌شوند. به کمک ابزارهای حل مسئله ، چراهای پنج‌گانه، تکنیک پارتو، نمودار استخوان ماهی و … ریشه مشکل به درستی شناسایی می‌شود. در پایان این مرحله، کاملا متوجه می‌شویم که ریشه مغایرت از طرح یا به بیان دیگر مشکل اقدامات اصلاحی چه بوده و چرا به اهداف خود نرسیده‌ایم. اگر نگوییم همیشه، در اکثر مواقع، نتیجه اقدامات اصلاحی دقیقا آن چیزی نیست که انتظارش را داشته‌ایم اما بایدخوشحال باشیم چون حالا به نقاط ضعف طرح خود آگاه شده‌ایم.

توصیه می کنیم در چک ‌لیست خود برای این مرحله ، 11 نکته زیر را در نظر بگیرید تا بتوانید با اطمینان خاطر به مرحله بعد بروید :

1. آیا اجرای آزمایشی موفقیت‌آمیز بوده است؟
2. فرایند در کدام نقاط متوقف می‌شود؟
3. در کدام نقاط تاخیر داریم؟
4. دوباره‌کاری‌ها و عیوب در کدام نقطه از فرایند وجود دارد؟
5. کدام نقاط نیاز به تجدید نظر و اصلاح دارند؟
6. ریشه‌های مسائل چیست؟
7. از چه ابزارهایی برای رسیدن به علت ریشه‌ی مسائل استفاده کنیم؟
8. آیا باید اقدامات اصلاحی دیگری را تست کنیم؟
9. آیا در تیم یک توافق همگانی درباره ریشه مسئله و اقدامات پیشنهادی جدید وجود دارد؟
10. آیا اقدامات پیشنهادی قابل اجرا هستند؟
11. آیا اقدامات پیشنهادی را در گانت چارت اعمال کرده‌ایم؟

 

به طور خلاصه، در این مرحله، نتایجی را که پس از اجرای آزمایشی ثبت کرده‌اید با انتظاراتی که در مرحله اول تعیین کرده‌اید، مقایسه می‌کنید. اگر نتایج مطابقت داشت، می‌توانید به مرحله چهارم بروید. اگر نتایج نامنطبق با انتظارات بود، توصیه می‌شود در مرحله چهارم، مرحله اول را دوباره مرور کنید تا یا راه‌حل خود را اصلاح کرده یا راه‌حل دیگری را انتخاب و تست کنید. معمولاً قبل از رفتن به مرحله‌ چهارم، باید چندین بار مراحل اقدام و بررسی را دوباره طی کنید تا بتوانید قبل از اجرای پروژه، از درستی اقدامات خود مطمئن شوید.

 

مرحله ی چهارم ، اصلاح و تنظیم اجرا (Adjust/Act)

 

در مرحله چهارم، با توجه به اینکه ریشه مسئله شناسایی شده، اقدامات اصلاحی جدید تعریف می‌شوند و طرح قبلی، مجددا بازنگری و اصلاح می‌شود. حال طرح بهبود یافته بازنگری شده، پیاده‌سازی و اجرا می‌شود و همچون مرحله دوم، نتایج حاصل از اجرای طرح بهبود یافته ثبت می‌شوند. در پایان این مرحله، دو حالت پیش می‌آید:

 

اگر طرح اجرایی با اهداف پروژه کاملا مطابقت داشت یعنی موفق شده‌ایم. بنابراین گام بعدی تثبیت پروژه است. زمان تثبیت پروژه بستگی به چابک بودن تیم عملیاتی پروژه دارد اما معمولا توصیه می‌شود که حداقل تا 6 ماه تغییری در نحوه انجام کار (اقدامات اصلاحی انجام شده) صورت نگیرد. در دوره تثبیت باید بر کارهایی مانند استانداردسازی اقدامات، آموزش افرادی که کار را انجام می‌دهند، ممیزی‌ها و ثبت و آنالیز بردهای اعلان مشکل متمرکز باشیم.
حالا وقت آن است که این بهبود را جشن بگیرید و نتایج آن را به سایر کارها یا واحدها تعمیم و گسترش دهید. البته باید آگاه باشید که طرح پیاده و تثبیت شده‌ی شما، حالا یک وضع موجود است که قطعا نیازمند بهبود است. پس برای شناسایی فرصت‌های جدید بهبود، دوباره چرخه PDCA را تکرار می‌کنیم.

 

اگر طرح اجرایی باز هم با اهداف پروژه مطابقت نداشت (که معمولا در همان چرخه اول ندارد)، دوباره چرخه را از مرحله اول تکرار می‌کنیم.

در چک‌لیست خود قبل از اجرای پروژه به آیتم‌های زیر توجه کنید :

1. چگونه می‌توانید این تغییر جدید را به طور موثر در سازمان پیاده کنیم؟
2. برای پیاده‌سازی اقدامات اصلاحی پیشنهادی به چه منابعی نیاز داریم؟
3. کارکنان چه آموزش‌هایی باید ببینند؟
4. آیا کار را استاندارد کرده‌ایم؟
5. آیا مکانیزم درستی برای ثبت عملکرد فرایند داریم؟
6. آیا داده‌های ثبت شده به درستی تجزیه و تحلیل می‌شوند؟
7. آیا به اهداف تعیین شده در برنامه دست یافته‌ایم؟
8. آیا مکانیزمی برای تثبیت و حفظ تغییرات تدوین کرده‌ایم؟
9. آیا یک سیستم ممیزی همپوشانه (لایه‌ای) تدوین شده است؟
10. آیا آنچه را که آموخته‌ایم مستند کرده‌ایم؟
11. آیا می‌توان تجربه‌های جدید را به سایر پروژه‌ها تعمیم داد؟
12. فرصت‌های جدید بهبود کدامند؟

 

 

مثال‌های عملی از کاربرد چرخه  PDCA

 

 

Toyota

تجربه تویوتا نمونه‌ای از کاربرد این چرخه است. تویوتا وقتی برای اولین بار وارد بازار آمریکا شد، خودروی تویوپت را عرضه کرد. این خودرو کم‌قدرت بود، چراغ‌های جلوی آن به اندازه کافی پرنور نبود، فضای دکوراسیون داخلی‌اش بسیار خشک و بی‌روح بود و فروش هم نرفت! تویوتا چه کار کرد؟ تویوپت را از بازار بیرون کشید و درباره موفقیت مدل بیتل فولکس واگن تحقیقات گسترده‌ای انجام داد و نتیجه این شد که چند سال بعد با کورولا برگشت. تویوتا با آزمایش محصول خود در فرایند خدمات پس از فروش دریافت که چه بهبودهایی در خودرو می‌تواند دل مشتری را به دست آورد.
بعد از آن، تویوتا به سراغ چرخه PDCA رفت تا از طریق آن به مهندسان خود برای بهبود این محصول کمک کند. این یک مثال واقعی از کاربرد PDCA بود. لازم است بدانید در مقابل، اکثر شرکت‌ها معمولا با عجله وارد چرخه می‌شوند و اصلا به مهم‌ترین بخش چرخه که برنامه‌ریزی است توجهی نمی‌کنند. بسیاری از مدیران اول آزمایش می‌کنند و بعد برنامه‌ریزی برای طراحی! در واقع در این فرایند آن‌ها به اهمیت رعایت توالی مراحل چرخه PDCA توجه ندارند.

وقتی یک طرح آزمایشی به درستی طراحی شود، تازه زمان آن می‌رسد که در واقعیت پیاده شود آن هم ترجیحا در مقیاسی کوچک. همچنین وقتی نتایج آن آماده و بررسی شد، یکی از این 3 گزینه باید انتخاب شود: 1- پذیرش تغییر 2- رد تغییر 3- طراحی مجدد آزمایش و تکرار آن به دلیل این‌که آزمایش فاقد داده‌های کافی برای نتیجه‌گیری بوده است.

طبق گزارش FXSSI، شرکت تویوتا موتور در سال 2021 هفتمین شرکت بزرگ جهان از نظر درآمد بوده است. کارکنان تویوتا برای شناسایی اتلاف‌ها و شیوه‌های ناکارآمد روش انجام کار، و همچنین برای یافتن راه‌حل‌های فوری و اقدامات اصلاحی بلند مدت از چرخه PDCA استفاده می‌کنند.

 

 

 

Nestlé

 

 

ماموریت همیشگی شرکت نستله کاهش اتلاف در تمام جنبه‌های سازمان است. رویکرد شرکت نستله برای انجام این ماموریت پیاده‌سازی مفهوم مدیریت ناب و بهبود مستمر در سازمان بوده است و برای اطمینان از این که همه کایزن‌ها (بهبودها) حتی جزئی‌ترین بهبودها در ساده‌ترین فرایندها به افزایش بهره‌وری و کاهش هزینه‌ها منجر می‌شود، از چرخه PDCA استفاده می‌کند.
شرکت آب معدنی نستله (Nestlé Waters) با تلفیق چرخه PDCA با سایر تکنیک‌های ناب مانند نقشه‌برداری جریان ارزش به افزایش قابل توجهی در بهره‌وری فرایندهای خود دست یافته است.

 

 

 

Nike

 

 

 

نایک برای ساده‌سازی فرایندهای تولیدی خود از تکنیک‌های ناب و چرخه PDCA به عنوان یک مولفه مهم در بهبود مستمر استفاده کرد. این شرکت موفق شد شرایط کار را بهبود دهد، اتلاف‌ها را حذف کند، کیفیت محصولات را ارتقا دهد، سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان را بهبود دهد و ارزش را از نگاه مشتری تعریف کند. تعهد به بهبود مستمر به نایک کمک کرد تا سایز خود که شامل درآمد، ارزش بازار، تولید سالانه، دارایی‌ها، کارکنان، سرمایه و … می شود را از 100 میلیارد دلار در سال 2015 به بیش از 200 میلیارد دلار در سال 2021 یعنی تا دو برابر افزایش دهد.

 

 

کلام شیرین پایانی

 

در پایان بنا داریم تا به جهت یک راهنمایی تکمیل کننده ، چند نمونه از بهترین کتابها و فیلم هایی که می توانند بینش و مهارت شما در حل مسئله را ارتقا دهند، معرفی کنیم. البته که منابع یادگیری مهارت حل مسئله به همین چند مرجع معرفی شده در ادامه خلاصه نمی شوند و دوره های مهارتی ، کتابهای توسعه فردی و منابع تکمیلی بسیاری جهت تقویت این مهارت وجود دارد که با اندکی جستجو قابل دستیابی و استفاده هستند.

 

 

 

مهارت‌های حل مساله ، نوشته خسرو امیرحسینی

 

انسان روزانه با ده‌ها مسئله در پیرامون خود مواجه می‌شود. اصلاً زندگی یعنی مسئله، اگر مسئله نبود ایستایی و یکنواختی زندگی انسان را خسته و کسل می‌کرد. ارزش و اهمیت انسان و امتیاز و برتری او نسبت به سایر موجودات، همین برخورد با مسئله و داشتن مهارت حل مسئله است. گاهی اوقات در برابر شرایط سخت کار و زندگی با مسایلی مواجه می‌شویم که از حل کوچک‌ترین آن‌ها عاجز می‌شویم و یا هنگامی که در موقعیت تازه‌ای قرار می‌گیریم از برقراری ارتباط و درک روابط بین موقعیت جدید و قدیم درمانده می‌شویم. آنگاه از خود می‌پرسیم؛ در برابر این شرایط چه باید کرد؟ چگونه مسیر را برای حرکت خود به جلو هموار کنیم؟ چگونه به مقصود و خواسته خود برسیم؟ این سوال و سوالات بسیار دیگر حکایت از این می‌کنند که اطراف ما پر از مسئله است که اگر به حل آنها بیندیشیم و موفق به حل آنها شویم، زندگی گلستان می‌شود.

کتاب « مهارت های حل مساله » در صدد است تا این توانایی و مهارت را در خواننده ایجاد کند که بتواند، اولاً: به اطراف خود با کنجکاوی و دقت نگاه کند، ثانیاً: بداند که زندگی پر از مسئله است و فقط مردگان هستند که مسئله ندارند. ثالثاً: حل مسئله کار سختی نیست و با حل آنها به زندگی دلخواه خود می توان رسید و بالأخره اینکه حل مسئله زیربنا و پایه اساسی خلاقیت و نوآوری است و نیازمند نگاه سیستمی است.

 

 

 

Decisive

 

تصمیم گیری همیشه کار ساده‌ای نیست. گاهی موقعیت‌هایی وجود دارند که در آن لحظه انتخاب شما می‌تواند کل مسیر زندگی‌تان را تغییر دهد. بنابراین پرورش این مهارت بسیار مهم است. در این کتاب نویسندگان به این مسئله می‌پردازند که برای تصمیم‌گیری باید مهارت حل مسئله داشته باشید در غیر این صورت تصمیم‌هایتان پر از اشتباه خواهند بود. برخی از نکاتی که در این اثر به آن‌ها اشاره می‌کند عبارت‌اند از احساسات کوتاه‌مدت و هیجانی، بی‌توجهی به نکات مهم و عجله کردن که همگی این عوامل روی تصمیم‌های زندگی شما تاثیرگذار هستند.

نویسندگان این کتاب به شکل ریشه‌ای فرایند تفکر و تصمیم‌گیری را بررسی می‌کنند و در نهایت با ارائه دیدگاه‌های مختلف کمک می‌کنند که در هر موقعیتی تصمیم‌های درست‌تری بگیرید. البته در نظر داشته باشید که تصمیم‌گیری بهتر لزوما به معنای دریافت نتیجه بهتر نیست. گاهی ممکن است تصمیم خوبی نگرفته باشید اما در نهایت به نتیجه مطلوبی برسید. اما در مجموع برای کم کردن احتمال خطا بهتر است که در مواجهه با هر مسئله، آن را از زاویه‌های مختلف ببینید و آگاهانه‌تر انتخاب کنید. بنابراین اگر می‌خواهید در حل مسئله‌های پیش‌روی خود عملکرد پخته‌تری داشته باشید، پیشنهاد می کنیم از این کتاب به عنوان راهنمای خود استفاده کنید.

 

 

 

Bulletproof Problem Solving

 

حل مسئله در صدر فهرست مهارت های ضروری برای پیشرفت شغلی در دنیای مدرن قرار دارد اما نحوه آموزش حل مسئله در مدارس، دانشگاه ها، کسب و کارها و سازمان های ما ناکارامد بنظر می رسند. کتاب « راهنمای تضمین شده برای حل مسأله» با رویکرد سیستماتیک هفت مرحله‌ای برای حل خلاقانه مسئله که در شرکت‌های مشاوره برتر بین المللی توسعه یافته است ، شما را به یک حلال مسائل ضد گلوله تبدیل می‌کند. تکنیک حل مسئله که در این کتاب مشخص شده است مبتنی بر یک روش درختی منطقی بسیار بصری است که می تواند برای همه چیز از تصمیمات روزمره گرفته تا مسائل استراتژیک در تجارت و چالش های اجتماعی جهانی اعمال شود. نویسندگان، با چندین دهه تجربه در  McKinsey and Company، 30 نمونه دقیق و واقعی را ارائه می دهند، بنابراین می توانید دقیقا ببینید که این تکنیک در عمل چگونه کار می کند. با این رویکرد ضد گلوله شما یک ابرقدرت شخصی برای ایجاد راه حل های قانع کننده در محل کار خود خواهید داشت. در بخشی از کتاب آمده است که : « حل مسئله با به دست آوردن نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل‌های فردی به اتمام نمی‌رسد. یافته‌ها باید در ساختاری منطقی گردآوری شوند و مورد آزمایش قرار بگیرند و پس از جمع‌آوری بتوانند دیگران را متقاعد کنند. داشتن یک تیم قوی و هماهنگ نیز در این مرحله اهمیت زیادی دارد. »

 

 

 

Upstream

 

کتاب « بالادست » اثر دن هیث، نویسنده و سخنران مشهور آمریکایی، به بررسی مفهوم تفکر بالادستی و نحوه‌ی به‌کارگیری آن برای حل مسائل پیچیده و ریشه‌ای می‌پردازد. این کتاب با زبانی شیوا و داستانی جذاب، خواننده را به سفری در دنیای تفکر سیستمی و حل مسئله می‌برد و ابزارها و راهکارهای عملی برای ریشه‌کن کردن مشکلات به جای صرفاً سر و سامان دادن به پیامدهای آن ارائه می‌دهد. هیث در کتاب بالادست، استدلال می‌کند که بسیاری از ما در حل مشکلات به شیوه‌ای پایین‌دستی گرفتار شده‌ایم. به این معنا که به جای تمرکز بر یافتن و حل علل اصلی مشکلات، وقت و انرژی خود را صرف رفع موقتی و تسکین علائم آن‌ها می‌کنیم. نویسنده با معرفی مفهوم تفکر بالادستی به عنوان راه‌حلی برای این معضل، خواننده را تشویق می‌کند تا با دیدی عمیق‌تر به مسائل بنگرد و به دنبال ریشه‌ها و علل اصلی آن‌ها باشد.

ایده‌ها و راهکارهای ارائه شده در کتاب بالادست بر پایه تحقیقات علمی معتبر در زمینه روانشناسی، علوم اجتماعی و حل مسئله بنا شده است.  نویسنده با ارائه مثال‌های متعدد و واقعی از کاربرد تفکر بالادستی در دنیای واقعی، به شما نشان می‌دهد که چگونه می‌توانید از این ابزارها در حل مشکلات خود در زمینه‌های مختلف مانند: تجارت، آموزش، بهداشت و درمان و … استفاده کنید. این کتاب برای طیف وسیعی از مخاطبان از جمله، مدیران و رهبران، کارمندان و متخصصان، معلمان و مربیان و هر کسی که به دنبال حل مسائل پیچیده و ریشه‌ای در زندگی خود یا جامعه خود است، پیشنهاد می‌گردد. در بخشی از کتاب بالادست می‌خوانیم :

« شما و رفیقتان به طبیعت رفته و کنار رودخانه‌ای اتراق کرده‌اید. ناگهان در مسیر آب فریادی می‌شنوید ‌که ‌کودکی دارد غرق می‌شود. هر دو نفرتان، درجا، در آب شیرجه می‌زنید، کودک را می‌گیرید و به‌سمت کناره رودخانه شنا می‌کنید. هنوز نفس تازه نکرده‌اید که فریاد کمک‌خواهی کودک دیگری را می‌شنوید. دوباره دو نفری در آب شیرجه می‌زنید تا او را هم نجات دهید. سپس کودک دیگری را می‌بینید که در آب دست و پا می‌زند… و همین‌طور کودکی دیگر… و بازهم کودکی دیگر. هردو از نفس افتاده‌اید. یک‌دفعه، می‌بینید دوستتان از آب بیرون زده و انگار دارد جمع می‌کند که برود. می‌پرسید، « کجا؟ » پاسخ می‌دهد، « به بالای رودخانه می‌روم تا حساب این یارو را که دارد بچه‌ها را در آب می‌اندازد کف دستش بگذارم».

دَن هیث در کتاب بالادست با صدها نفر که هر یک با روش‌هایی نامتعارف، مشکلات بزرگی را حل کرده‌اند به گفتگو نشسته و دیدگاه‌های حاصل از این مصاحبه‌ها را کنار هم چیده است تا نشان دهد چطور می‌توان از بروز مسائل پیچیده پیش‌گیری کرد و یا آنها را حل نمود.

 

 

Cracked It

 

این اثر یکی از خلاقانه‌ترین کتاب‌ها در حوزه تقویت مهارت حل مسئله است که از تکنیک‌های مشاوران کسب و کار الهام گرفته است و تمرین‌های موجود در آن کمک می‌کند که روش‌های رفع مشکلات کسب و کار را بیاموزید. بسیاری از کتاب‌های این حوزه روی نحوه تفکر درباره مشکل تمرکز می‌کنند اما در این کتاب راهنما می‌آموزید که چگونه ایده‌ای را در نظر بگیرید و آن را برای حل مشکلات به کار ببرید. توضیحات بسیار واضحی در راستای نحوه استفاده از این تکنیک‌ها در کتاب عنوان شده‌اند. همچنین مثال‌های موردی موجود در آن به شما می‌آموزند که با بهره‌گیری از هر روش چه عملکردی داشته باشید تا به نتیجه مطلوبی برسید.

در واقع این کتاب مهارت حل مسئله مناسب تمامی افراد حرفه‌ای است که به‌طور معمول با چالش‌های پیچیده‌ای مواجه می‌شوند. در بخشی از کتاب آمده است: « اگر می‌خواهید بدانید که یک شیر چگونه شکار می‌کند، به باغ وحش نروید، بلکه به جنگل بروید.» این عبارت نشان می‌دهد که مفهوم‌های موجود در این کتاب صرفا تئوری نیستند و می‌تواند از آن‌ها برای اجرای راه‌حل‌ها کمک بگیرید.

 

 

 

?What’s Your Problem

 

در دنیای سریع امروزی دیگر مهارت تصمیم‌گیری عادی کافی نیست و باید توانایی تصمیم‌گیری سریع را نیز داشته باشید. مغز ما شیوه پردازش خاص خودش را دارد و ممکن است گاهی در قضاوت دچار اشتباه شود. این سوگیری‌های شناختی گاهی ما را به مسیر اشتباهی در تصمیم‌گیری سوق می‌دهند و با وجود این‌که تمام تلاش خود را می‌کنیم باز هم مرتکب اشتباه می‌شویم. در کتاب « تفکر سریع و کند » دنیل کانمن توضیح می‌دهد که این سوگیری‌ها و تعصبات ذهنی چه هستند و ما را از چه راهی با خود همراه می‌کنند.

در کتاب «?What’s Your Problem» راه‌حل‌های کاربردی و استراتژی‌های نوآورانه‌ای عنوان شده‌اند که می‌توانید با استفاده از آن‌ها در سخت‌ترین موقعیت‌ها و در سریع‌ترین زمان ممکن مهم‌ترین تصمیم‌ها را بگیرید. ازجمله ویژگی‌های بسیار خوب این کتاب می‌توانیم به مثال‌های ملموس، راهنمای گام به گام و نمودارهای ساده‌ای اشاره کنیم که مطالعه و درک مطالب را برایتان ساده‌تر می‌کند. همچنین در این اثر متدهایی را آموزش می‌دهد که با استفاده از آن‌ها مهارت‌های ارتباطی خود را بهبود بدهید و با دیگران روابط موثرتری برقرار کنید. البته این موضوع روشن است زیرا وقتی به مهارت حل مسئله مسلط می‌شوید دیگران در موقعیت‌های بحرانی به شما تکیه می‌کنند و همواره به یاد می‌آورند که شما کمکشان کرده‌اید. به این ترتیب روابطی که با شما تشکیل می‌دهند عمق بیشتری دارد. در صورتی که تصمیم‌های درست و به‌جایی بگیرید و تعصبات فکری خود را کنترل کنید، اعتماد دیگران به شما افزایش می‌یابد و بعدها از این اعتماد می‌توانید در جهت متقاعد سازی افراد استفاده کنید.

در بخشی از این کتاب آمده است : « مسائلی که در مدرسه به ما آموزش دادند معمولا با مسائل موجود در زندگی واقعی به‌طور کامل فرق دارند. »

علاوه‌بر این، کتاب تکنیک‌هایی را برای کار با اعضای تیم ارائه می‌دهد که با استفاده از آن‌ها می‌توانید از بروز بسیاری از مسائل پیشگیری کنید. در واقع این کتاب مهارت حل مسئله به جنبه‌های مختلفی از توسعه فردی پرداخته است و از این رو می‌توان گفت که کتاب کاملی است ؛ زیرا با مطالعه آن علاوه بر تقویت مهارت حل مسئله و مهارت تصمیم گیری، مهارت‌های دیگری را نیز به صورت همزمان می‌پرورانید.

 

 

 

Fixed

 

این کتاب یکی از آثار جدید و بسیار کاربردی در زمینه مهارت‌های حل مسئله است و از افراد می‌خواهد که از تفکر تحلیلی خود استفاده کنند و فقط به شکل غریزی به دنبال راه‌حل نباشند. همچنین با مطالعه این کتاب می‌آموزید که چارچوبی برای مشکلات تعریف کنید و افکار خلاقانه‌تری داشته باشید. بیشتر کتاب‌های قدیمی مهارت حل مسئله به دنبال روش‌های ریاضیاتی و علمی بودند تا بتوانند مشکلات را رفع کنند اما در این اثر، نقش اصلی بر عهده هنر و تصویرسازی ذهنی است. نویسنده این کتاب با گذراندن آموزش‌های زیادی در زمینه رهبری و سازماندهی، پس از کسب تجربه در این زمینه بهترین متدها را برای افزایش نوآوری خوانندگان در مواجهه با مشکلات ارائه داده است. در بخشی از این کتاب آمده است: « تلاش برای رفع مشکلات سازمانی موضوعی بسیار مهم برای بهره‌وری، سودآوری و برقراری صلح در سازمان است. اما باید بدانید که مهارت حل مسئله ما به علت پیچیدگی‌های دنیای فناوری کمی ضعیف شده است.»

 

 

 

A Beautiful Mind

 

این فیلم داستان زندگی واقعی جان نش، ریاضیدان برجسته را روایت می‌کند. جان نش با نبوغ و خلاقیتش نظریه‌های ریاضی پیچیده‌ای را توسعه می‌دهد که تأثیرات عمیقی بر اقتصاد و نظریه بازی‌ها دارد. با این حال، نش با چالش بزرگی به نام اسکیزوفرنی پارانوئید روبرو است. فیلم به دقت نشان می‌دهد که چگونه نش با استفاده از مهارت‌های حل مسئله، نه تنها در کارهای علمی خود موفق می‌شود، بلکه با بیماری روانی خود نیز مبارزه می‌کند. او با استفاده از تحلیل و تفکر منطقی، موفق می‌شود تئوری‌های جدیدی را خلق کند و در نهایت جایزه نوبل اقتصاد را دریافت کند. همچنین، حمایت‌های همسر و دوستان او در این مسیر، اهمیت کار تیمی و حمایت‌های اجتماعی را در حل مسائل پیچیده زندگی به نمایش می‌گذارد.

 

 

The Imitation Game

 

این فیلم زندگی آلن تورینگ را به تصویر می‌کشد که در طول جنگ جهانی دوم با شکستن کد انیگما نقش حیاتی در پیروزی متفقین داشت. تورینگ با استفاده از مهارت‌های تحلیلی و تفکر انتقادی، ماشین Bombe را طراحی می‌کند که توانایی شکستن کدهای پیچیده آلمان‌ها را دارد. فیلم به خوبی نشان می‌دهد که تورینگ چگونه با چالش‌های بزرگ تکنولوژیک و اجتماعی روبرو می‌شود و با استفاده از نوآوری و پایداری، موفق به حل این مشکلات می‌شود. همچنین، فیلم بر اهمیت پایداری و تلاش مستمر در مواجهه با ناکامی‌ها و عدم حمایت ابتدایی تأکید دارد.

 

 

Good Will Hunting

 

این فیلم داستان ویل هانتینگ، یک جوان با استعداد خارق‌العاده در ریاضیات است که به عنوان نظافتچی در MIT کار می‌کند. او پس از دستگیری در یک دعوا، به جای زندان، تحت نظارت پروفسور لمبو و مشاور روانشناسی شان مگوایر قرار می‌گیرد. ویل با کمک پروفسور لمبو و مگوایر، یاد می‌گیرد که چگونه از استعدادهای ریاضی خود برای حل مسائل پیچیده استفاده کند و با مشکلات شخصی و عاطفی خود مقابله کند. این فیلم بر اهمیت شناخت و بهره‌برداری از توانایی‌های فردی و همچنین پشتیبانی و راهنمایی دیگران در حل مسائل زندگی تأکید دارد. ویل هانتینگ با تحلیل دقیق مسائل ریاضی و همچنین مواجهه با ترس‌ها و مشکلات روانی‌اش، نشان می‌دهد که حل مسائل زندگی تنها به توانایی‌های ذهنی نیاز ندارد، بلکه به پایداری و حمایت عاطفی نیز وابسته است.

 

 

 

The Martian

 

مارک واتنی، فضانوردی است که پس از یک حادثه در مریخ تنها می‌ماند. او باید با استفاده از مهارت‌های علمی و مهندسی خود برای زنده ماندن تلاش کند. واتنی با مشکلات متعددی مانند تولید غذا، تولید آب و برقراری ارتباط با زمین مواجه می‌شود. با استفاده از دانش خود در زمینه‌های مختلف علمی، او راه‌حل‌های خلاقانه‌ای برای هر یک از این مشکلات پیدا می‌کند. فیلم به خوبی نشان می‌دهد که چگونه واتنی با مدیریت منابع محدود، خلاقیت و نوآوری، و همچنین انعطاف‌پذیری و تطبیق‌پذیری در شرایط دشوار، موفق به زنده ماندن و ارسال پیام نجات می‌شود. این فیلم بر اهمیت خلاقیت، مدیریت منابع و تطبیق‌پذیری در حل مسائل پیچیده زندگی تأکید دارد.

 

 

 

Moneyball

 

این فیلم داستان بیلی بین، مدیر کل تیم بیسبال اوکلند اتلتیکز، را روایت می‌کند که با بودجه‌ای محدود باید تیمی رقابتی بسازد. او با همکاری پیتر برند، یک اقتصاددان جوان، از تحلیل‌های آماری برای انتخاب بازیکنان استفاده می‌کند. فیلم نشان می‌دهد که چگونه تفکر نوآورانه و استفاده از داده‌ها و تحلیل‌ها می‌تواند به حل مسائل پیچیده کمک کند. بیلی و برند با مواجهه با مقاومت داخلی و خارجی در برابر تغییرات، موفق می‌شوند از روش‌های غیرمتعارف برای ارزیابی و انتخاب بازیکنان استفاده کنند و تیمی رقابتی بسازند. این فیلم بر اهمیت تحلیل داده‌ها، نوآوری در مواجهه با محدودیت‌ها و مدیریت تغییر در حل مسائل تأکید دارد. بیلی بین با استفاده از روش‌های جدید و علمی، نشان می‌دهد که چگونه می‌توان با تفکر استراتژیک و داده‌محور، بر مشکلات بزرگ غلبه کرد و به موفقیت دست یافت.

“>